就在近期，希尔顿酒店集团（下称“希尔顿”）宣布，将以希尔顿花园酒店为起点，正式在中国市场开启特许经营模式，目前希尔顿刚刚完成了上海陆家嘴项目、北京潘家园项目、成都宽窄巷子项目等22家全新版希尔顿花园酒店的合作签约。与此同时，华住则对旗下的花间堂进行了系列新品牌发布，也将大力拓展新项目。而锦江系、首旅如家等也都通过不同的方式进行版图扩张。
值得注意的是，此前的新酒店项目发展大多集中在高端或经济型“两头”，随着“两头”市场的竞争越来越激烈，于是相对而言颇具市场空间的中端酒店崛起。而经过一段时间的布局和测试后，业者们开始使用各类方式来拓展麾下中端酒店市场的份额。
根据笔者观察并与业内人士交流后了解到，酒店的业主与品牌方的合作主要有几大模式：一是业主方自行管理，这对业主方有很高的专业酒店管理能力要求；二是委托管理，即把酒店委托给他人全权管理，这是不少高端酒店的主流管理模式；三是特许经营，即业主方购买品牌使用许可，具体业务则自己管理。第一种模式大多存在于高端酒店领域，在中端酒店的拓展合作中，后两种模式占据主导。
那么对于如今犹如雨后春笋般冒出来的各个中端酒店品牌而言，委托管理与特许经营哪个更好呢？
笔者认为，这需要根据业主不同的情况而定。从业主角度而言，其考虑合作伙伴时有几个维度，包括品牌、合作成本、资源支持、自由度和投资回报等。有些业主会偏向于希尔顿这类外资品牌，来提升酒店的定位或客源层级，有些则没有太大讲究；投资回报是所有业主都一定会考虑的，就目前市场情况来看，中端酒店的投资回报期大多在4～6年；成本方面，中端酒店每间客房的投入从10多万到20多万不等，客房规模至少100间以上。此外，根据不同品牌的要求，则管理费用和分成比例有所不同。
除却上述几个因素，那么影响业主方做出合作选择的当属资源支持和自由度了。委托管理模式下，业主方基本属于纯投资，业主方做到所有者与经营者分离，追求效益最大化，但其与品牌价值挂钩度较小，品牌方则轻资产运营，小本万利，但无法享受资产增值。特许经营模式则是保证了业主加盟的独立性，即品牌方对业主进行培训，但具体的管理操作和人员组成均由业主方完成，即业主方需要具备一定的酒店管理基础和人员招募能力。
相对而言，委托管理对业主方而言，自由度不大，基本全部由品牌方运作，而特许经营的业主方则具有较强的参与感和自由度。由于基于特许经营模式，业主拥有极大的自主权，因此，酒店品牌大多以低星品牌进行特许经营的尝试。而随着如今酒店市场逐渐成熟，酒店管理人才的大量涌现，使得特许经营模式有了“良好的土壤”，让更多酒店开始尝试该模式，尤其是一些此前在中国市场不开放特许经营的外资酒店品牌也开始试水，比如希尔顿选择在希尔顿花园酒店品牌上推出特许经营模式。
而在资源支持方面，两种模式都会给业主方提供一定的培训和软件支持，包括客源输送等，委托管理是品牌方全权运维，因此更多资源是直接掌握在品牌方手中。而特许经营则是“授之以渔”，需要业主方自己可以完成运维和管理，从收益管理到人员管理，业主需对酒店整体经营负全责，并确保酒店物业符合运营规范，通过品牌规范考察测评等，以保证酒店运营效益业绩良好。管理公司能够为业主提供部分酒店集团系统性支持服务，包括品牌标准服务培训、酒店预订系统支持等，这里有一个资源对接和学习共享的过程。
未来在酒店轻资产的趋势下，特许经营模式将逐步走向更高端品牌，是整个酒店业的发展方向之一。随着中国酒店业的迅速增长，各大酒店集团谋求实现快速扩张，而特许经营模式是轻资产转型和迅速发展的有效手段之一。
与委托管理由酒店品牌公司进行酒店管理不同，特许经营模式下酒店业主直接进行管理，他们需要考虑诸多因素，从酒店资产方向的长远规划，到收益、人员管理事宜等，要求业主对酒店设施及管理有着成熟深入的了解，因此也在一定程度上加大了业主管理压力。同时，也给到酒店品牌一定的压力，需要给到业主更多支持以保证品牌的良性发展。
委托管理则是业主方单纯投资，不需要太高酒店专业管理能力，是缺乏酒店管理基础的业主方较为合适的合作方式，但业主和品牌双方必须在理念方面达成一致，因为业主方并没有太高的具体事务参与感，很难在日常管理中与品牌方进行磨合，因此要避免在合作方之间产生重大分歧，并减少矛盾纠纷，提高合作双方的一致性。
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