中梁控股：匹配城市群发展战略，深入推进阿米巴经营模式

引言

2016-2018年，中梁销售额增长五倍，成功跨入千亿阵营。2019年中梁在港交所上市，敲开资本市场大门。2020年以来，中梁全口径金额TOP20行列。7月16日，中梁也迎来了上市两周年的纪念日子。

快速成长的背后，组织管控和机制建设的关键举措提供了重要支撑。中梁一直坚持“以机制解决发展的问题与困难”，而阿米巴也是其规模进阶中最大的特色和标签。

随着三四线红利衰退、高周转难以持续，存量时代中更强调运营管理。作为行业公认的“机制之王”，新发展逻辑下中梁又有何应对之策？为此，人力资本研究小组与中梁人力资源发展中心进行了深入交流。

通过访谈可以发现，相较于此前组织大刀阔斧的变革，2021年中梁组织调整以稳为主，且高度匹配聚焦城市圈的发展战略。另，在“二五战略”和“十年规划”的开局之年，中梁在机制建设上深入推进阿米巴经营模式，以此来打造企业的业绩增长密码 。

◎文/人力资本研究小组

一、2021年组织调整以稳为主

强调员工的“内功修炼”

通过组织变革驱动规模增长，一直是中梁快速发展的利器。

2015年之前，中梁以城市-项目的两极架构为主部，投资布局主要集中于温州。

2015年-2019年，引入阿米巴经营模式、踩准三四线周期之下，深耕长三角三四线的中梁业绩迎来爆发式增长，并在2018年迈入千亿阵营。这一阶段中梁通过组织横向裂变、纵向切割，形成以“总部-区域集团-区域公司”的三级架构。并配合阿米巴模式可复制性，投资走出长三角，实现了全国化。

相较而言，2019年之前中梁每一步战略都由组织先行，且变革力度大、范围广、成效快。

2020年以来，随着行业由高速发展迈入有质量发展阶段，中梁也对组织进行了一定的优化调整，以内部孵化、赋能、提质增效为主。总体来看力度相对温和。

中梁将集团原有的12个区域集团合并为7个大区，包括：南方大区、山东大区、浙江大区、中部大区、江苏大区、北方大区及西部大区，随后又将南方区域升级为粤港澳集团，并成立了长三角区域集团、京津冀区域集团。

一方面是通过区域集团的合并达到资源整合、提质增效的目的；另一方面，粤港澳集团、长三角区域集团、京津冀区域集团单独成立，反映了中梁未来战略将以城市群及周边核心城市为主。

“粤港澳、京津冀、长三角发展集团由控股集团管理。这三个区域集团成立也是与十四五规划中强调的“城市群协同发展”保持高度统一。中梁组织人力部门说到。

经历了去年大幅度的调整过后，中梁组织暂时得以定型。2021年，与部分房企剧烈变动相比，中梁始终以稳为主，更聚焦在内部人员结构性优化与专向能力的提升。

对此，中梁方认为“频繁的调整不利于企业稳定发展，对于员工而言频繁更换领导和团队，都需要一定的时间适应”。

二、控编、提效聚焦内部赋能

充分培养“老板思维”

组织保持稳定之下，中梁将调整的重心转为对内部员工能力培养及角色定位上。正如中梁所说， “今年地产总部组织调整幅度不大，但对内部人员提出了更高要求。中梁从控编制、优结构双管齐下”。

第一步就是控编制，减少外部招聘。控编并不意味着员工优化，而是充分挖掘内部人才资源，充分给内部人员机会，这也是诸多房企对内降本的手段之一。

“控编制的核心是人才的精细化管理，为了适应和匹配当前企业发展规模和现状”中梁解释到。

控编过程中，中梁同步推出了“涌动计划”，即让人才在组织内部流动起来。例如部分组织在项目交付后人员较多，而有些组织刚刚投资拿地面临人员较少的情况，如何通过梳理编制、合理分配人员是“涌动计划”的主旨。

在发掘内部机会中，上半年中梁一直在做好后备干部的储备和内部竞聘，包括了运营、工程、成本、设计等各条线。充分的梯队建设是能够防止因市场变化带来的人才断档。

尤其是针对“新栋梁”管培生，启动了“五六七”计划。完成2015-2017届管培生的盘点后，对绩优人才进行重点提拔与任用。优秀人才有机会发展为事业部副总、部门负责人以及进入核心干部储备群。

高管调整大胆启用年轻人也是中梁人才培养的策略之一。近期中梁连续三个大区一把手换人，实则是高级岗位轮岗，推动干部年轻化。截止到当前，中梁六个区域总裁有5个均是80后。

实际上，针对企业发展的中流砥柱—核心管理人员，包括区域公司、工龄长、有潜力的干部，中梁始终都在进行精细化管理，明确职责权限之下，强调内部保持稳定是第一要务。据了解，上半年中梁骨干加薪比例接近11%。而2021年中梁整体薪酬包也增长了3.4%，对于人才的激励，中梁仍然延续了此前力度大的特点。 “符合中梁价值观、志同道合的人，愿意长远发展的，中梁还是会给予足够的激励”。

此外，自2015年引入阿米巴模式以后，中梁地产专注打造平台+个人的生态模式，以“精总部，强一线，小组织”为原则，划分了控股集团、区域集团、区域公司，使组织扁平化、充分授权、因城施策、部门独立核算，用具体的数字、报表和业绩反馈来让高层快速感知市场的温度，从而突破发展瓶颈。 独立核算实际上要求每个小组织小集团的负责人都要懂财务、法务、业务等，进而不断培养“老板思维”。

打开合作模式，坚持共担共享，实现价值共创，让每个员工都能够“为自己干”，这是中梁的独具特色的体制机制。

在充分授权和高度透明的自动核算系统基础上，中梁形成了独特的激励机制，建立了“股权激励”、“事业合伙”、“成就共享”、“专项激励”和“项目跟投”等多层级事业合伙人体制机制体系。在这样的体制机制引导下， 中梁每一个层级负责人身上均具备着“自己是老板”的意识。从公司的“要我干”立场，变成了个人的“为自己干”立场。

也就是说，中梁的高管队伍不仅是职业经理人，他们都有当老板的可能，在中梁就和企业共成长，离开中梁也能有更好的舞台，近期辞职创业自己当老板的李和栗就是最好的明证。

在谈及近期“总裁换帅”对公司有何影响时，中梁表示，“这是职业经理人的正常轮换，中梁一向以机制为主导, 不会因为人事变动而改变年度目标亦或是战略方向。尤其在投资拿地方面，一向由区域负责，不会因执行董事变化造成影响。另一方面，中梁内部实行的是‘双总裁’制，虽然李和栗辞任，但是陈红亮作为联席总裁的角色依旧保持不变。”

李和栗辞任后，中梁地产集团执行总裁何剑获任成为中梁控股执行董事兼联席总裁，专注于集团的投资、产品开发、销售及客户服务以及业务营运等工作。

作为一位“老中梁人”，何剑为公司的营销管理体系的搭建起到了重要作用，曾带领团队在中梁北方大区创下单月销售的最高纪录，拿下年度业绩第一，并深耕产品品质打造了多个标杆项目。

三、组织、团队优结构双管齐下

区域平台下沉至一线解决问题

控编制的同时，中梁“优化结构”动作也在同步进行，聚焦在组织架构优化和领导团队优化两个方面。

第一，组织方面优结构中梁主要考察组织结构是否合理，内部分工是否明确，沟通协调机制是否通畅以及对下赋能管控是否到位等。

首先，是中梁对招采进行事权分离，以进一步保证公私分明，严厉打击贪污腐败。

其次，打通融资结构，将融资权限上浮，由区域集团统一进行融资工作和分配资金。中梁这一调整与当前市场无疑是相匹配的。在集中供地的影响下，房企的资金使用呈现“潮汐”状，集团的统筹能力更为重要。另外，投资权责仍然保持在一线，70%依赖于前线工作人员。

再次，加强营销的职能，集中在营销后台建设，包括营销费用管控，营销人员编制、营销人员产出、营销人员梯队以及文化建设等。

最后，组织下沉，把事业部、项目现场管控人员坐实。与中梁今年提出的“客户思维、长期思维、经营思维”一脉相承。客户思维即重视客户满意度、需求、体验、反馈等。通过下沉到一线，挖掘客户敏感点，产品强调以客户为导向。

第二， 领导团队结构优化，重点关注岗位配齐程度、专业能力胜任度、能力互补程度，以及领导团队来源多样化和分工明确情况。尤其是在三道红线以及双集中供地政策压迫下，领导力在一定程度决定了当前企业发展速度。

在组织建设方面，中梁提倡在区域班子中配置区域董事长、常务副总、营销副总，以简单务实、精简高效、杜绝“一言堂”为原则。

“为了打造和提高组织能力，中梁希望团队要实现竞争发展”。

因此，在区域班子建设方面，根据当前市场行情中梁做了一定调整，重新定义了和明确各角色的权责。

如区域内投资负责人需要配置到总监层，考虑到22城集中供地加大企业投资难度，能力上要求投资负责人对区域市场了解、有一定当地资源，以此来提升投资的效率和准确率。营销岗的最高层级则至少要被配置到副总经理层级，在区域内是仅次于常务副总的三把手角色，这将为营销职能在区域内协调资源（如：融资、投资、运营部门的支持）提供最大的保障。

值得注意的是，为了组织更好的匹配聚焦、深耕战略，2021年中梁的组织平台也在不断下沉。

此前中梁区域公司一般位于省会城市，距离一线较远，决策流程比较长。目前通过调整大区平台和事业部人员的配比，形成一个省会只有一个区域公司，让其他区域公司下沉到市级或者县级，从原来的百花齐放真正做到聚焦深耕。

四、深化阿米巴经营模式

锻造业绩增长密码

阿米巴是中梁最大的特色和标签。

2015年，中梁开启了“阿米巴”1.0版本，这个阶段可以总结为三个关键词：分开、竞争与授权。1.0版本的“中梁阿米巴”让中梁在一年多的时间里裂变出15家区域公司,扩展到江苏、浙江、安徽等地，迅速打开了局面。

2017年，随着区域公司数量的不断增多，“中梁阿米巴”2.0版本应运而生，即“1335密码”。1代表“成功=积极主动的思维方式×努力×能力”的一个方程式；两个3分别代表突破三大瓶颈和构建三大闭环循环系统；5代表五大支撑体系。2.0版本的“中梁阿米巴”让中梁完成了从百亿到千亿的跨越，成功跻身房企“千亿俱乐部”阵营。

随着企业发展，中梁的阿米巴模式也在持续改良和升级之中。目前，中梁的阿米巴模式已更新至3.0版本，企业由“阿米巴生态经营模式”升级为“平台赋能型阿米巴经营模式”，通过打造前、中、后台，中梁进一步向精细化管理转型。

中梁的阿米巴通过组织裂变、竞争倒逼、独立核算等方式，充份激发了员工潜力与组织能动性。特别是在早期中梁自身资源、资金、规模等都有限的条件下，为业绩快速增长提供了动能。

作为“机制之王”，中梁的阿米巴已经是被市场验证过的工具，且目前来看在一线作战团队依然适用。

整体而言，2021年是“十四五”开局之年，也是中梁“二五战略”和“十年规划”的开局之年，选择继续深入推进阿米巴经营模式，是锻造业绩增长密码的不二之选。