“阿米巴经营”进入到中国已有多年，至于效果众说纷纭，但从我们接触的客户中发现一些问题比较典型，我称之为“中国式阿米巴经营陷阱”，前面加上了定语是因为多出现在中国企业之中。
任何陷阱都蒙着一层美好的、吸引人的面纱，这层面纱就是风险共担、利益共享。当市场发生巨变，企业经营遇到困难，而管理上又问题不断时，中国式阿米巴经营似乎成为了一剂“良药”。通过各种把简单问题复杂化的操作后，划分出不同类型的阿米巴，再考虑到可能出现的风险后，对阿米巴实现了独立核算，的确做到了风险共担、利润共享，而且操作简单、激励效果明显，这就是“中国式阿米巴经营”的特点。
然而，却发现无法有效贯彻公司战略意图，因为所有的设计都是为了保障眼前利益，如何获得更多的利润分享是阿米巴的负责人更关注的重点，很些企业甚至根本无暇顾及明年的发展情况，尤其是在公司经营状态每况每况愈下的现实面前，公司反而成为一种变现价值的资源平台，作为这个资源平台上的“创业者”“合伙人”“小老板”们，为何不最大程度的挖掘资源价值呢？稻盛和夫对阿米巴划分提出三个必备条件：一是成为能够独立核算的组织；二是能够独立完成业务的单位；三是能够贯彻公司整体的目标和方针。很多人只关注了前两条，却忽视了第三条，而这恰恰为中国企业设下了陷阱。没有较强创新能力与战略管理能力，第三条必然走样，创新能力为阿米巴提供土壤与养分，战略管理能力为阿米巴提供阳光、空气与水分，两者都是“阿米巴经营”的必要条件，然而传统企业恰恰这两样都比较弱。一些周期较长的发展规划被这些“阿米巴”有意识的排除在外，阿米巴虽然有了，但组织却没了，公司只能被迫在残酷的市场中争夺一些“存量”，这种经营模式继续下去，企业的发展能力将会被消耗殆尽。这么多年过去了，至今也没有看到哪家企业成为第二个京瓷，哪怕接近或者蒸蒸日上也行，看到的反而是更加频于奔命，越做越辛苦。
陷阱是因为企业没有真正理解“阿米巴经营”的精髓，更没有理解“阿米巴经营”的基本逻辑，盲目“拿来”就会导致这种结果。京瓷能成功是因为具有强大的创新与战略管理能力，为各类阿米巴发展奠定了坚实的基础，能够把战略设想有效贯彻下去，获得战略发展的预期，而大多数中国企业缺乏这两种能力，“中国式阿米巴经营”将会让企业进入疲于维持现状的困境。
稻盛和夫的“阿米巴经营”是面向未来的组织发展模式，事实上也做到了这一点，而那些中国企业没有做到，恰恰因为“中国式的阿米巴经营”根本不解决这个问题，仅仅是为了生存而已。就管理模式的先进性而言，“中国式阿米巴经营”还远不如传统管理模式，这是一种连稻盛和夫来了都看不懂的经营模式，只不过披着一层“先进”外衣的生存之道，适合于山穷水尽之际，很多企业将会因此彻底丧失发展能力，看似灵活，实则越来越僵化，最终由于无法获得更多的外部发展空间，而不断萎缩，直到消失，但属于正常现象，因为一开始就选择了这条路。有些朋友曾问过我们的研究成果与“阿米巴经营”的区别，与稻盛和夫描述的是否相似不好说，毕竟看待问题的视角不同，但可以肯定的说，绝不是“中国式阿米巴经营”，在逻辑上存在着根本性的差异，我们为客户提供的是“发展之道”而不是“生存之道”，创新与战略管理能力始终是我们研究成果的核心内容，从来没有发生过任何偏离。
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