多变的数字化时代，个人/企业该何去何从？

这个时代里，唯一不变的就是变化本身。

从农业社会到工业社会再到数字化时代，人类进步的速度越来越快，社会改变的速度也越来越快。

我们从靠两条腿行走到靠两个轮出行，再到现在水陆空多方位全面前进。行走的速度越来越快，被淘汰的也越来越多。

身处数字化背景下，每一个组织和个人都遭遇着生存危机——不改变，就会被淘汰。

组织希望收纳优秀的人才，每个人都希望自己能进入一个强有力且稳定的组织。

但是，从混沌到有序，从茫然到清晰，个体的演进和组织的发展都需要应对世界的复杂性，从而实现组织的自主管理、自进化模式以及组织内个体的心灵完整性和自我发展，并进一步保持组织的完整性。

在这个过程中，如何真正理解数字化的本质，理解数字化技术给组织和个人管理带来的新内涵，仍然是需要企业和个人重新认知的训练。

10多年来，陈春花教授一直致力于中外企业的组织与文化研究，更为关注中国本土企业的成长模式，不断地把理论、教学和企业管理的实践相结合，在核心期刊发表百篇论文，出版了20多部，主编过多部MBA教材并获得诸多奖项。

她致力于为管理教育界、企业界和咨询界寻找结合点──是集教授、企业家、作家于一体的传奇女性。

她在2015年-2018年连续四年获得《财富》"中国25位最具影响力商界女性领袖"。2016年和2019年获颁《财富》"中国最具影响力50位商业领袖"。2018年获《清华管理评论》"年度管理创新思想家"。

2021年4月，她出版了新书《价值共生》。

这本书是首次完整提出数字化时代组织管理理论和方法的书籍，是她数十年对数字化组织研究与实践集大成之作，完整呈现了数字化时代下新的组织管理体系和个人成长路径。

不引领潮流，就会被时代抛弃

• 2001年，柯达的品牌价值名列全球27名；
• 2008年，柯达品牌价值未能进入全球前100；
• 2012年1月，柯达正式申请破产保护。

从巅峰到谷底，柯达只走了十年。

• 而同一时期，2003年，富士胶片进行了企业战略转型；
• 2005-2006年，富士胶片削减了2000亿日元以上的胶片业务支出，加大了数码相机的研发和推广力度，并开始将传统胶片专注于医疗领域；
• 2007年，富士胶片收入创下新高；
• 2013年，富士胶片总裁古森重隆接受采访时表达：富士胶片将不再是一家胶皮公司，也不是一家数码公司，而是一家以尖端技术为核心的多元公司。这家跨多个行业的公司，极有可能在生物医药领域卓有建树。

一家公司从巅峰到谷底，另一家公司从普通到高精尖；这其中最大的区别就在于两家公司对数字化的判断和数字化率。

2002年，柯达的产品数字化率只有25%左右，富士胶片的产品数字化率已达到60%。

两家公司在2002年的数字化能力已经决定了两家公司在十年后的结果。

企业家本人的认知转变很重要

在持续跟踪中国领先企业发展的近30年里，作者发现，领先企业的共性特征是持续进步，持续转型，持续自我超越。

这些持续领先企业所拥有的数字化生存能力，最重要的是体现在企业家对数字化本身的理解和对产业互联网的理解中。

核心关键是企业家本人认知的改变，主要涉及到以下六个关键认知：

认知一：一切正在转化为数据——数据拥有两个特定价值：洞察与包容。

• 认知二：连接比拥有更重要——动态是根本特征，迭代与优化是基本形态，而集合智慧是解决之道。
• 认知三：开放，信任和协同是关键——实现数字化的核心关键是可信度，安全性和协同价值。
• 认知四：从竞争逻辑转向共生逻辑——在工业时代，企业的关键价值是满足客户需求。而在数字化时代，企业的关键价值在于能否为客户创造需求。
• 认知五：顾客主义——在不确定性中，唯一可以确定的就是顾客；企业只有一个定义，那就是创造顾客价值。
• 认知六：长期主义——只有长期主义才能超越危机，致力于做长期主义的人，一定不是机会主义者。

面向未来，个人应该怎样做？

要想成为一个面向未来的卓越领导者，我们要注意培养两个特征：专注于人的成长和调整坐标指向未来。

在这个过程中，我们也需要一个自我造就的过程，主要从一个以下三个方面培养自己：超越自我；成为自己的领导者；培养远看近观同一课题的能力。

做时代的领路人很难，但不尝试不改变，本就意味着被淘汰。