全过程工程咨询，一个全新的赛道

国务院〔2017〕19号文和发改委、住建部〔2019〕515 号文，在建设领域推进全过程工程咨询服务的发展，并在全国推行了40家试点单位，进行了两年的试点。

各省也积极响应，发布了试点文件，推出了各省的试点单位。2年的试点期已经结束了，行业发展有逐渐加热的苗头，但如何更好地推进行业发展，前景究竟如何？这是业主单位、咨询单位关注的重点。

推行全过程工程咨询服务，在很大程度上缓解了碎片化咨询的问题

对于业主单位来说，过去是一个个的咨询业务单独发包，业主单位的人员需要不停地在各个单位之间协调。

举两个例子：

例一：很多业主单位选择的可研报告是一家，设计单位是一家。为了协调可研中的方案、估算与设计方案、概算，业主需要前后投入不少精力。有时重大项目还不只一家方案设计单位，方案中标的单位，不一定是施工图设计单位。

因此，前后的协调量颇大，为了谨慎，对于重大复杂项目有时还要聘请一家设计咨询公司，负责前后的审图、协调，聘请一家造价咨询公司进行造价分析。

这种碎片化咨询业务的管理，实质上是制约了咨询、监理行业的高品质发展，投资咨询单位、设计单位等只做前期咨询服务，监理单位大部分也是只做建设期的服务，前后工作界面有更迭问题，也有扯皮现象发生，对业主的统筹性提出了很高的要求，否则很难确保项目是按照最初的意图来设计和实施的。

例二：这是一个法院判决的真实案例。某业主单位聘请了地勘单位，完成了地勘工作，地勘资料由业主移交给设计单位。设计单位依据书面资料进行了施工图设计。施工单位进场后，发现地勘资料与实际不完全相符，施工单位没有积极作为、积极反馈，导致后来出现了质量事故。

这是一个典型的资料审核过程中出现的问题，业主单位胜诉，法院将责任界定到了勘察单位提交地勘资料有误，为主责。

反思这个案例，如果勘察与设计单位是同一家咨询单位，内部多一层审核关系，可能就不会造成后面的损失。

推行全过程工程咨询服务，可以实现全生命周期的成本管理

政府投资的项目、业主单位投资的项目，都存在着老大难的“三超”问题，结算超预算，预算超概算，概算超估算。

估算一般是项目建议书和可研报告中完成的，在这个项目项目的策划、方案、假设条件如果没有丰富的经验，则很容易造成“拍脑袋”的决策。

进一步到设计概算的时候，考虑的因素会多了很多，但关键是概算经验的问题和系统性问题。做概算的人员普遍没有造价咨询单位或者施工单位预算人员的细致功底，缺乏微观性，但是宏观性比较好，依据的是概算指标。概算指标与预算指标之间的差异比较大，尤其是经验不足的时候，非常容易造成概算偏差。

概算往往是一个项目的成本基准线，依据概算可以推进项目进展，进行融资、投资决策。甚至比较紧急开工的项目，依据概算就开始启动EPC招标工作，期望在概算范围内完成项目的施工预算。

当可研、设计、造价咨询、招标代理单位都是各自为战的时候，全生命周期的成本管理基本上靠业主来组织实现，这种专业错位导致的“三超”现象也就成为了常态。咨询专业人士没有全面的合同义务来帮助业主实现成本管理。

全过程工程咨询的出现，完全可以弥补这一缺憾。

有人说，造价咨询公司在业务范畴内具有全过程造价咨询的能力，可以实现一部分成本管理作用。但是，有一个问题点，出现在建设实施过程中的“变更签证”。“变更签证”的发起人并不是造价咨询公司，他们对是否应该发生这个变更本身没有多大的建议权，他们的作用仅体现在对签证本身资料、变更预算的合理性审核上。

因此，全过程工程咨询的总咨询师率领的团队，是具备统筹能力的，成本管控不是出现了变更之后再去“亡羊补牢”，而是在系统性、预测性上面多下功夫，减少能增加成本的变更和签证，才能真正地减少成本。

项目结束的竣工图审核，也是一大难点问题。竣工图是结算的重要依据，也是工程资金定案的最后一道关口，因此业主单位当然希望有专业人员全程地做好管理工作。

施工单位做的竣工图，业主单位需要咨询公司细致地进行图审。设计单位基本是不会管这道关口的，监理公司和造价咨询公司各司其职协助竣工图审核，审图人员对项目建设全过程了如指掌，还能塌下心来认真地一寸一寸挪动鼠标把图纸看透，才能把好竣工图这道关。

如果这是一个全过程工程咨询的项目，整个项目从始至终、以终为始，可以成为一个全生命周期成本管理的最严谨的窗口。

全咨的业务内容：全新赛道

按照发改委和住建部的通知要求，全咨业务内容覆盖了投资决策阶段、建设实施阶段、运营维护阶段这三个阶段的26个单项业务。在《全过程工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）》中有定义。

这种全过程工程咨询业务模式的整合，将工程咨询、工程监理、造价咨询等行业内公司推到了一个全新的赛道。

广义上说，全过程工程咨询可以以全新的模式站上这个赛道。例如工程施工行业也是由分专业的工程施工，演变成了工程总承包。咨询行业也是一样，强有实力的公司可以成为咨询总包，而将其中小块的专业咨询业务分包出去，但是咨询总包的统筹作用无疑得到凸显。对于资金、成本、计划、进度、风险、资料等的统筹和整合管理，对于行业的推动发展将有重要作用。