薪酬调整，或薪酬体系优化，可能会有若干原因，如：
（1）薪酬的标准水平低。
（2）结构不合理。
（3）体系不明晰。
（4）运行不顺畅。
比较重要的一个原因就是，当企业战略进行调整时，相应的管理体系无法适应调整后的企业战略，支撑作用逐渐弱化。
案例中，A企业所面临的问题，我把它定义为“战略薪酬”调整问题。本节重点探讨三个内容：①薪酬与战略之间的关系；②薪酬与“战略薪酬”的关系；③“战略薪酬”设计的方法。
战略是“方向”，薪酬是“手段”。战略解决的是方向、目标和路径问题，而薪酬管理则是对方向、目标、路径达成过程的支撑点。简而言之，战略与薪酬的关系就是战略方向和目标在哪里，薪酬策略就导向哪里。所以，战略薪酬是在确定战略的基础上，企业将战略落实到薪酬策略和员工队伍的薪酬体系。
薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一，战略薪酬是企业战略的支撑体系之一。
在一家企业里面，解决战略问题的关键要素有三个：管理、人、资源，如图所示。
解决战略问题的三个关键要素
（1）管理：解决的是企业各项业务运行方式和规则问题。
（2）人：解决的是由“谁”来实现目标的问题。
（3）资源：解决的是“靠什么”支撑达到目标的问题。
以上三者的交集，就是人力资源管理。薪酬管理是人力资源管理中的一项关键职能，这项职能发挥得好与否，对人力资源队伍的激励效果如何，直接影响战略目标的实现。
薪酬，是实现战略目标的关键手段之一，其基本作用是激励员工主动、自发地为公司的战略方向努力。
薪酬并非依赖于战略而存在。员工在企业中工作，企业依据员工创造的价值给予相应回报。所以无论企业是否有战略，薪酬都客观存在。当企业具有明确的发展战略时，其对薪酬主要会产生以下三方面影响：
1．影响薪酬策略导向
战略是“方向和目标”，企业战略对业务方向、业务重点和业务开展方式必然产生影响。这种影响具体到人力资源层面，就是对员工队伍的“相对重要程度”产生影响。例如，如果下一步重点走“内涵式”发展路线，则对工艺与设计人员的要求和价值定位必然提高。
2．影响薪酬水平
导向性带来的结果，就是薪酬水平向重点类别员工倾斜。这里所谈到的薪酬水平是指相对水平，要结合“内部公平性”和“外部公平性”综合考虑。
3．影响薪酬体制
基于战略的分层和分类员工队伍建设，与之相匹配的薪酬体系应当有所差别。例如，考察工艺设计人员的重点在于设计研发任务完成情况，采用岗位绩效工资制比较合适；对于销售人员，采用业绩提成制可能比较合适。
“战略薪酬”设计的方法
关于战略薪酬的理论比较多，也有关于“薪酬战略”的不同分类和定义，在此不做赘述。本小节内容主要探讨企业战略对薪酬体系构建过程的影响和实际操作方法。
战略薪酬，首先要求企业重视发展的总体规划。
A企业每年会对未来三年的发展进行规划并且制定计划，落实到每个部门，滚动修订。这次战略调整，更多的是从发展方式上考虑，并非业务领域的改变，毕竟企业经过多年积累，在同行业中具有比较强的竞争力。既然战略发生变化，对薪酬应当需要进行调整。在具体操作过程中应当如何开展工作？
在很多人理解来看，“战略”都比较“空”，位置比较“高”，其实不然。薪酬设计普遍缺乏对企业发展战略的思考，对战略支撑作用不强。在薪酬体系设计中，必须要考虑到公司整体战略，才能落实到具体的“战略性”薪酬。需要重点强调的是，“战略薪酬”的根本定位是一项支撑企业战略的人力资源管理职能，必须服从于企业战略要求。
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