山东国资委：坚持国资“一盘棋”，优化发展大格局

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小新说

2021年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年。此前，小新开设“国企改革三年行动”专栏，持续推出系列报道，以详实的数据、生动的故事、深入的分析充分展示各地各部门以及广大国有企业实施国企改革三年行动的重点举措、典型案例和阶段性成果，为下一步深入实施国企改革三年行动凝聚共识、汇聚力量。

2月4日，国务院国资委以视频会议方式召开国企改革三年行动推进会。国家电投、中国一重、东方电气集团和山东国资委作为国企改革的典型案例，在会上作了交流分享。从3月2日起，小新将为大家分享以上4家单位在落实国企改革三年行动方案上的新举措、新成效。

今天，小新为大家带来第四篇报道——《山东国资委：坚持国资“一盘棋”，优化发展大格局》。

山东国资委：坚持国资“一盘棋”，优化发展大格局
通过推进国有企业重组整合，优化国有资本布局加快结构调整，往往能起到内部改革无法实现的良好成效。因此，近几年来，山东省国资委把加快推进省属企业重组整合作为深化国有企业改革、做强做优做大国有资本的关键一招，先后实施了机场、港口和装备制造等三大板块的战略性重组，2020年又在能源、高速公路、医养健康、文化旅游等四大板块启动重组整合，积极培育引领型支柱型企业集团，取得了较为明显的改革成效。

市场驱动，分类整合

近几年来，国有企业的市场化重组整合动作不断。山东的动作尤为密集，并且引人注目。在此背后，既有市场因素，也有地域特色。
山东财经大学区域经济研究院院长董彦岭教授表示，山东国企比重较大，同类企业也存在主业雷同的现象，通过合并重组有利于企业组织架构精简化，更重要是可以减少不必要的内耗与竞争，争取在全国乃至全球范围内取得知名度。市场的需求则是更重要的因素。以山东能源与兖矿集团的合并重组为例，近几年国内能源行业集中度稳步提升，高质量发展和绿色发展压力激增，做大企业规模是有效应对更加激烈市场竞争的重要前提。

再比如，山东省港口资源丰富，是全国唯一一个拥有3个过4亿吨大港的省份，在3000多公里海岸线上分布了滨州港、东营港、潍坊港、烟台港、威海港、青岛港和日照港7个市级港口。与此同时，山东各港口之间盈利水平差距非常大，同业竞争、重复建设、腹地交叉现象突出，难以形成错位发展的合力。
因此，近两年来，山东省始终坚持政府引导、市场运作的原则，以资本为纽带，推进分类整合。
一是开展同类企业间的横向合并，提高行业集中度、优化资源配置、实现规模效应和协同效应。如山东重工对中国重汽的重组，山东能源和兖矿集团、山东高速和齐鲁交通集团的强强联合。

其中，2020年7月，山东能源集团与兖矿集团重组为新的山东能源集团。联合重组后的新山东能源集团煤炭产量位居国内煤炭企业第三位。新山能定位为山东省能源产业的国有资本投资公司，肩负着引导带动山东经济转型发展和能源结构优化的使命，致力于打造全球清洁能源供应商和世界一流能源企业。
二是推进以产业为基础的专业化整合。山东将分布在10多户省属企业中的非主业文化旅游、医养健康资产，以市场化方式整合组建了国欣文旅和国欣颐养两个集团，既解决了相关产业“小散弱”问题，又解决了部分企业主业不突出、“大而全”的问题，有效提升了国有资本配置效率。
三是推进跨区域的省、市同业资源整合，提升服务全省经济社会发展的能力。比如，山东整合省内6个机场，组建山东机场集团；整合济青高铁、鲁南高铁等铁路资源，组建山东铁投集团。
其中，山东分“三步走”进行了一系列港口重组。2018年3月，由山东高速集团控股整合滨州港、东营港、潍坊港，挂牌成立了山东渤海湾港口集团；2019年7月9日，威海港100%股权无偿划转青岛港，山东港口整合完成第二步；2019年8月6日，青岛、日照、烟台、渤海湾四大港口集团整合为一，成立山东省港口集团。按照定位，山东港口集团将通过港口整合和业务链拓展融合，深度融入“一带一路”建设，打造山东对外开放新高地。
深化改革，强化融合
重组只是开始，融合才是目的。在推进国有企业重组整合的过程中，山东国资委和相关企业通过深化各项改革，推动重组企业在业务板块、文化、管理和制度等方面彻底整合、真正融合，最终实现“1+1>2”的的目标。
总部机关是企业的“大脑”和“中枢”，新组建的山东能源集团把总部机关改革作为联合重组的首要任务。“总部机关改革是联合重组的关键环节，事关集团联合重组成效。”山东能源集团党委书记、董事长李希勇要求，必须周密筹划、精心组织，通过机构融合、人员整合，激发体制机制内生动力和机关人员干事创业活力，确保改出生机、改出活力、改出正气。
据悉，山东能源集团新总部定位为“四个中心”，即战略决策中心、资本运营中心、协同共享中心、风险控制中心，以“小总部、大业务”“小机关、大服务”为导向，突出战略和投资管控职能，优化管理和风控职能，保留协同和服务职能，下放生产和经营职能，着力建立机构人员精简、业务职责清晰、管理高效顺畅的大部制机关。
“这次改革后，总部‘火车头’和‘司令部’的地位更加凸显。”李希勇介绍说，在机构设置上，重点考虑“三个维度”，按照“全面从严治党、加强党的建设”总要求，强化党务相关部室设置和人员配置；突出国有资本投资公司定位，强化上市、资本运营、股权管理等职能；统筹考虑管理、监督、执行不相容职能分离原则，确保内控有效。
目前，山东能源集团总部机关整合已全面完成，机构人员大幅精简，机构数量减少50%，机关定员减少31%，机关中层干部平均年龄降低5岁以上，实现了干部年轻化、知识化、专业化、国际化。

2018年9月1日，山东重工对中国重汽实施重组后，山东重工党委书记、董事长谭旭光将潍柴的改革经验系统移植到中国重汽，掀起了一轮全方位改革。面对中国重汽集团领导干部职数过多、年龄偏大、僵化保守等问题，开展公开、公平、透明竞聘，首次打破了领导干部使用的封闭机制，解决了干部能上能下的问题，中国重汽领导干部年轻化、知识化、国际化水平不断提高；为彻底解决干好干坏一个样、干多干少一个样的问题，全面导入奖罚分明、优胜劣汰的市场化考核激励机制。深入推进KPI考核，引入360°素质体检，实现了人人背指标、人人有压力。全球引才提速，连续两年每年引进高校优秀毕业生过千人。中国重汽通过改革迅速建立了干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低的市场化机制。
同时，谭旭光要求，中国重汽集团要心无旁骛攻主业，集中力量打造世界一流的全系列商用车集团。在保证国有资产不流失的前提下，按照规范程序，目前已先后完成30多家非主业企业退出工作，房地产业务成功与中国最大的房地产集团碧桂园合作，重汽医院与华润集团合作，取得了重大成果。
改革激发活力，协同产生效益。
山东港口集团成立以来，有力、有序推动一体化改革，杜绝各港口重复建设、同质化竞争，彻底解决你有我也有、各自为战的问题，实现全省港口规划“一盘棋”、管理服务“一张网”、资源开发“一张图”。各港口之间先后开通了10条互联互通的内支线，实现了自有航线对山东港口的全线贯通和紧密串联，让黄、渤海地区货物实现运输“闭环式”连接，构建起服务区域经济高水平开放、高质量发展的物流链条。
如今，山东港口“以青岛港为龙头，日照港、烟台港为两翼，渤海湾港为延展，各板块集团为支撑，众多内陆港为依托”的一体化发展格局正在形成。通过盘活港口资源、集聚整体实力、提升发展效能，山东各港口业务体量均实现增长，形成了“各美其美、美美与共”的发展局面。

山东能源集团专门制定下发了《关于内部协同工作的指导意见》，统筹推进能源集团“六大协同”，建立以市场链、业务链、价值链融合为主线，以市场化、制度化、程序化、信息化为支撑的内部协同运行模式。比如，在区域协同上，山东能源不断优化山东、陕甘蒙、新疆、贵州、海南、境外等区域内和区域间业务布局、项目分布、投资结构，强化集团本部与重点发展区域、重点发展区域与其他区域、重点发展区域内部的协同效应，防止内部单位同质布局、重复投资、无序竞争；在资源协同上，推动实现能源集团内部产品、配套服务、专业管理等各类资源在区域、产业、单位之间的有效供给、协同共享，降低生产运营成本。
活力激发，竞争力提升
通过外部资源的优化配置和内部改革的持续推进，山东这一批重组整合企业的面貌焕然一新，即便是在新冠肺炎疫情等不利因素的冲击下，仍然取得了良好的发展成就。

比如，山东铁投加大投资力度，省内高铁通车里程在三年内从全国第13位跃居至第3位。2020年，山东机场国际货运增幅达六成以上，刷新历史记录。2020年，中国重汽产销商用车突破50万辆，创造了新的历史纪录，收入同比增长48.4%，利润同比增长65.5%，经营业绩再创历史最好水平。
2019年，山东省港口集团货物吞吐量和集装箱吞吐量分别完成13.2亿吨和2956万标准箱，实现了10.9%和9.7%的增长，吞吐量增幅、增量全国领先，收入和利润增长明显。
到了2020年，山东省港口集团货物吞吐量突破14亿吨，跃居全球第一；集装箱吞吐量突破3000万标准箱，位列全球第三、全国第二；海铁联运突破200万标准箱，全国第一。
“在今年疫情肆虐、全球经济低迷、世界正经历百年未有之大变局的情况下，这些成绩的取得来之不易。“山东省港口集团党委副书记、董事、总经理李奉利表示，2020年以来，山东港口联手港航企业和合作伙伴，在全国沿海港口率先实现企稳回升、逆势增长。
目前，为助力构建“双循环”新发展格局，山东港口聚焦“东西双向互济、陆海内外联动”，逐步构建了内外贸互补、干支线联动、远近洋兼备的航线体系。
再比如，山东能源集团积极实施重大科技专项攻坚突破，科技创新引领行业发展。先后建立8个国家级研发平台，340项科技成果获得国家级、省部级奖励，大采高开采、综放开采、煤炭气化、煤炭液化、智能化建设等技术走在行业前列。成为国内唯一一家掌握高温、低温费托合成技术的企业，10万吨/年费托蜡精加工项目打破国外垄断。其中，日处理3000吨煤大型高效水煤浆气化技术，荣获国家科技进步二等奖；国家重大科技专项“4000吨级超大型水煤浆气化技术示范装置”试验成功，达到世界领先水平。

改革非易事，征途多崎岖。
推进山东国企重组整合的过程中，山东省委省政府和山东省国资委勇于担当，积极作为，有效化解了重组过程中的系列挑战。
比如，在整合青岛港、烟台港、日照港、渤海湾港等四大港口组建山东港口集团过程中，山东省委、省政府充分发挥政府引导和统筹协调作用，提出各有关市港口生产经营主体法人资格、企业职工劳动关系、港口代码资质、港口所在地税收体制“四不变”，保护了地方政府对港口发展的积极性，推动了港口集团组建顺利进行。目前，山东港口集团由山东国资委履行监管职责，各市和各大企业只享有股权分红权，不参与港口管理，厘清了省港口集团与有关各方所有权和经营权关系，明晰了政府监管职责。
国企改革三年行动开始后，山东按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，建立工作台账，把实施方案细化分解为106项任务。截至2020年底，106项任务已完成24项，三年整体任务完成占比达30%。面向未来，山东省国资委相关负责人表示，将认真学习中央企业和各省市国资委先进经验，按照国务院国有企业改革领导小组办公室要求，全力抓好三年行动实施方案落实落地，继续推动改革走深走实。

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撰 稿丨刘青山
责任编辑丨孙 甜
执行主编丨刘海草张灏然内容来源丨国资报告

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