每次开会总是发散扯皮没结论：高效会议管理，从会议的前中后开始

　　周五其他人都享受着开心的周末夜晚各种活动节目安排，而阿旭却苦着脸，因为公司周五都必须留下来开公司会议。阿旭其实是个很敬业的员工，如果能解决问题开会也不抗拒，尤其是自己手上工作面临其他部门不配合、与其他业务冲突上矛盾的情况下，能解决掉对阿旭来说也是心中放下石头，这种开会加班阿旭是觉得值得的，但就是每次都事与愿违。想到这阿旭就想今天开会时要把这些问题提出来想办法解决掉，不然又是一次浪费时间的会议。在会议上还没有到阿旭发言，在讲到公司业务的成本问题时，运营经理谈了下大家要准备制定了明年计划了，然后就开始扯远了开始聊到明年的计划安排、人员安排，有的部门就开始对业务预算、人员分工开始扯皮，老板也没有出面制止还参与其中的讨论，两个小时下来大家都身心疲惫，最后没有任何结论，老板宣布散会说下次会议继续讨论。这次会议还没到阿旭发言就结束，一声叹息。

　　成功不尽相同，失败却各有姿势，会议管理就是其中一种重要姿势。很多公司都有大量会议，会开会的公司是用开会解决问题。

　　曾经在一家近千亿级规模的民营企业任职，公司每天早上有早餐会（7点半时间边吃早餐边开会）、每天下午有生产协调会、周一到周五每天晚上都会安排主题会，除此还有各个部门级内部会议等等，一个管理人员几乎所有的时间都是在会议，但是对于每个会议都有时间和会议主题内容严格，力求会议高效、高质，而会议主导者也要对会议负责必须输出会议结果，也就是达成的目的。

　　但也有很多企业，不是用会议解决问题反而制造出很多管理难题，有事没事就吆喝一声“开会”！员工累了倦了烦了，会议变成了管理者释放焦虑的良药，解决不了的困难只是缓解了疼痛，最终问题还是问题，没有答案。

　　解决问题是开会的最终目的意义，所以从解决问题出发是会议本身的出发点，也是会议管理中的核心思想。所以一个能解决问题的会议，是从问题开始到问题结束的过程。

　　要在会议中解决问题，需要从会议开始前进行会议管理，直至会议结束后的问题执行跟踪，整体来说以此为时间线来看的会议管理包含三个部分会议前、会议中、会议后，分别如下：

　　1、会议前

　　一个不专业的会议在会议前主要是通知会议时间、地点、主题内容等等，然后召开，这样的会议仍然会带来会议中的很多问题，比如整体时间规划及把控、每个人所分配的时间等等。有效的会议前准备包括：

　　参与人确定：遵循一个原则，需要参加的人一定要参加、不必要参加的人就不要参加。

　　会议人数过多会会让会议现场管控难度加大，现场的纪律、氛围、决策都会受到人数增多的影响而影响，另一方面参会则意味着参会时间无法工作，本质就是带薪参会，所以会议是有成本的，所以会议并不是人数越多越好，而是只要相关、关键的人参加即可。

　　相关的人则是和会议主题内容讨论决策有关、和执行决策有关的人。关键的人则是代表在讨论、决策、执行中能够输出专业意见影响讨论结果、对于讨论结果需要执行决策的部门负责人等等，这才是会议对的人。

　　比如生产协调会议要沟通决策生产安排，要求工艺部门调整工艺配置以满足临时生产需求，而参会的人是一个工艺技术员根本没有调整工艺参数及配置的权限，显然这样的会议会因为不合适人而失败，没有任何结果。

　　所以在会议前需要选择相关的人、关键的人。

　　角色确定：会议上还需要确定3个关键角色，会议主持人、纪要人、总结决策人。在会议中缺乏这些角色则可能会带来开会议题发散无组织、无会议纪要无法跟进落实会议、无人决策拍板没有结论，最终都导致会议的失败。

　　一般会议主持人都是由会议的发起方来担任，这样对于会议要解决的问题和会议方向很清晰，纪要人则是发起方来委托他人或自己记录，而总结决策者一般是参会者中职位最大的人作为决策总结者，如果有多位同样高级别的与会者则是由发起方只管上级或相关业务上级来决策总结。

　　这也对会议参会者选定时提出一个要求，在困难问题的讨论尤其是跨部门的协同协作需用动用开会方式来解决的，那么就应当找一位较高层级的决策者参与，毕竟要通过会议的形式则是需要一个更高决策者来协调和摆平。

　　时间规划：时间规划包含每个人的发言时间控制及整体的时间规划。很少有企业会进行每个人的发言时间控制，但这却是一种会议时间管理行之有效的方法，严控每个人时间才能让每个人想办法去精炼内容，让内容精准精炼是对时间对其他与会者最大的尊重。

　　曾任职过的民营企业，在集团级的会议中，每个与会发言者发言时间是受控的，超过发言时间按铃停止，绝对的停止不允许再发声。曾经听说一些刚升职的集团级高管，因为第一次参加集团会议不知道会这么严格执行，则是在会议上被直接打住关停，最终问题没有得到解决自己还需要承担责任。

　　这是控制时间上极端的案例，但是这种方法不得不说它能极高的提高会议效率，同时也对与会者提出很高的时间管理和表达能力要求。

　　控制了所有与会者的时间，整体会议时间规划也就得出，所以在时间规划上要对整体会议内容进行预估，按照角色不同、与会者属性不同进行适当的时间分配管理，这样才能有序控制整体时间。

　　会议主题：会议主题一般企业都会明确，这有助于他人提前预知会议内容，便于提前思考相关会议内容涉及自己部分，能够在会议上提出自己观点。

　　我见过一个企业，开会总是临时通知，有一次临时通知开会会议主题都还没有明确，在开会中讨论的题目对于与会者来说都还没有经历过思考，最终导致其会议要么变成一个头脑风暴会议，大家只是在思考没有答案，要么会议上大家无法给出意见需要回头再思考。不管如何，都是无法当场共同决策，成为一个失败的会议。

　　小结：会议前的准备需要从参会者、角色确定、会议时间、会议主题四个方面上进行会议前的管理，以提高会议效率、确保会议输出。

　　2、会议中

　　会议中的管理主要是保障会议朝期望方向进行，并且能最终输出、确定讨论目标，让会议成为一个有价值、有效的会议。

　　会议中的管控包括：流程管控、时间管控、纪律管控、内容管控、结论管控。

　　流程管控：是对整体会议的议题流程进行严格管控，最常见的一种情况就是前一个议题还没有讨论结束，下一个议题就开始，这样很容易造成议题没有结论决策。

　　这种情况往往发生在同一个与会者有多个议题时，往往其涉及多个会一同讨论，这时候需要及时干预，确保议题内容得到决策。作为会议管理者需要会会议流程很熟悉，在会议过程中拿着会议进程严控管控流程议题。

　　时间管控：会议管控的时间需要按照规划的会议时间进行管控，管控每个与会者的发言时间、讨论时间，以确保整体时间受控。

　　有的企业会用倒计时钟或者PPT倒计时方式，有的企业会用提示卡的方式，方法多种多样关键在于时间的准度上进行管控。如果担心每个发言者时间不够用，可以在标准控制时间上适当预留时间，但是一定需要管控，这是对时间的约束更是对内容的约束，并且能养成高效的习惯。

　　纪律管控：与会人员可能会在会议上讲到某些信息时会争吵或者哄堂大笑，也有的会议中不断的接听手机等等，这些都对会议进程带来影响。所以要对会议中争吵、嬉笑及时制止，对于现场纪律氛围时刻引导提示。

　　内容管控：会议内容的偏移是会议中最常见影响会议的情形，常常是会议议题内容发散、针对某些细节过度讨论、或者直接偏离主题聊其他话题等等，这些都严重影响会议结果，同时也是浪费其他与会者时间的行为。

　　公司开会讨论次年人员编制问题，到财务部门时财务经理讲到人员编制则说编制和各部门预算相关，进而延伸到预算的问题上，然后就源源不断的开始和他人讨论预算问题，这就是讨论内容的偏题，影响会议效率和会议决策，是另外会议去讨论的。

　　这样的偏离就需要进行内容方向的管控和纠偏，及时纠正。

　　结论管控：结论管控是对整体会议以及各个议题涉及内容需要有敏感性，时刻关注议题讨论是否有结果，如果没有结果、或者没有后续安排，那么针对这个议题或者整个会议就是没有意义的。

　　所以需要在整个儿过程中对所预定的议题、整体会议预设讨论结果，只有明确了解决方案、责任人、完成时间节点、完成标准/交付标准的内容才是有效的会议结论。

　　小结：所以综上要确保会议的有效性，需要在会议中实施流程管控、时间管控、纪律管控、内容管控、结论管控，从开始到结束、从内容到结果全维度的管控才能确保会议的结果。

　　3、会议后

　　会议前、会议中的会议管理是确保会议能输出有效的决策和与预期的讨论结果，而结果出来并不是会议的终点，会议的终点是解决问题，所以真正有意义的会议需要跟进、确保会议决策落地实施以及有效实施后才是一次完整有意义的会议。所以会议后的后管理很重要。

　　会议后管理主要是针对落实了责任人的事项进行管控，确保最终实施结果。而会议中的决策一般会是明确落实到执行层面的任务，很少会有宏观、时间周期很长的任务布置，所以会后管理重点在阶段性节点输出管控及最终验收节点管控。

　　阶段性节点管控也就是单个任务一个里程碑节点后的管控或者一个时间周期的输出管控，比如每天、每周。最终节点验收的管控则是一项任务在最终时间节点时验收完成结果的管控。阶段性节点在于更大概率保证最终节点的结果。

　　而节点的验收也主要是针对会议中所制定、明确的解决方案、责任人、完成时间节点、完成标准/交付标准等约定内容在指定时间向指定人验收指定内容和结果。

　　以上，则是优秀的会议管理应该有的内容和标准，作为企业能够做到有效会议，那么管理也则更能够做到有效。总结一下：

　　会议前：从参会者+角色确定+会议时间+会议主题。会议中：流程管控+时间管控+纪律管控+内容管控+结论管控。会议后：阶段性节点输出管控+最终验收节点管控。