善世分享：千辛万苦招来的校招人才，入职不到半年就离职怎么办？

01

背景介绍

此前在工作中，突然发现招聘入职刚半年的一个技术同学A没在内部通讯录中，一问才知年前就离职了。

该同学A本硕均是985重点院校，硕士期间师从著名的人工智能领域教授，发过核心期刊，热爱技术，对人工智能应用非常有信心和梦想，校招面试过程表现非常优异，是以最高的面试成绩和最高的薪资入职的，属于有能力、有梦想、有冲劲的完美人才。

入职还没过半年就离职，确实十分令人震惊，问其离职原因才知道是领导年底考核给了末位的绩效D（绩效分ABCDE，E直接末位淘汰），沟通申诉无果后，还没拿到奖金（折合半年的工作时间和最低档绩效，也没多少）就离职了，现在在一家业绩非常好的国企继续做算法。

02

为何离职

扼腕叹息之余新增更多疑惑，这样优秀的同学，怎么刚入职半年就离职了？是平台不够大，薪资不到位，还是工作不顺心？遂与该同学私下多番沟通，才发现其离职原因主要是：

1、没有培养期。入职后仅进行了企业文化类主题的培训，完全没有技术专业的培训就直接上业务，出差到甲方驻场，进行技术支持，靠的都是在校积累的底子；

2、背锅侠。在甲方好不容易苦苦挣扎下半年后，回到部门就赶上年底绩效评定，因一直在外出差与领导不熟且绩效强制分布，所以直接背了部门唯一一个绩效D；与HR申诉无效，彻底失望后离职。

03

如何保留

如同雪崩时没有一片雪花是无辜的一般，导致离职这一结果的不能仅仅归因到培训HR和领导。那么，针对刚从象牙塔步入社会的校招生，公司怎么做才能更好的保留呢？善世的建议是，综合市场的实践，需从整体校招生管理出发，关注每一个环节，并固化为标准流程。

1、以时间为单位，制定半年及以上的关注期

据善世了解，如华为将新员工入职后180天分为不同阶段，结合员工融入程度及心理变化对应着统一认识、建立信任、融入团队、赋予使命等各个阶段。

2、明确重要环节，各部门协同

（1）入职后，进行统一的规范化培训。如企业文化类、职场基础技能、岗位常用技能等快速让新员工熟悉工作方式、掌握基本技能的培训；

（2）到岗后，领导多一些关注，多一些“看见”。据善世了解，集中培训后，校招生即到对应的业务岗位开始正式工作，日常接触最多的就是直线上级，此时需多一些关注，帮助克服不知从何下手、畏难等情绪，同时对已有成果进行及时反馈，树立信心以及适当纠偏；

（3）优秀员工的跟踪、分流。据善世了解，很多企业都有针对核心人才的计划，常见各类管培生计划，从培训、发展、平台搭建等给予更多资源重点培养。进入具体业务部门后，HR也可以进行持续的跟踪，加强后期管理。整体来说，还是需要从战略角度，关注优秀校招生的发展，也是为后期管理类人才等人才池挖掘、培养和储备后备军。

3、在机制上进行适当保护

在善世看来，在各部门协同的给予资源进行培养的基础上，也可在制度上进行适当的保护。常见的如增设校招生保护期，从绩效考评、薪酬、稳定性方面进行考虑。

（1）绩效保护。校招生入职初期更多是适应与学习，熟悉职场及工作，因此要是当做正式员工进行统一的绩效评定，确实强人所难。具体实践上，有的公司规定在试用期内不参与考核；也可以对校招生设置绩效保护期，如年底校招生绩效单独作为一个版块，评绩效但不参与强制分布，这样更多能从政策上保障校招小白；

（2）薪酬保护。因为校招定薪与市场当年供需息息相关，每年校招定薪倒挂老员工的情况比比皆是，这是部门领导在管理老员工上最为头疼的点，因此会有领导选择高薪招聘入职、试用期后降薪的方式降低倒挂程度来稳定团队军心，这对能力尚浅还在摸索前进的校招生来说无疑是巨大打击，甚至影响后续发展信心。可考虑设置薪酬保护期，试用期或半年内不能进行降薪等，从制度上进行倾斜和关注；

（3）裁员保护。企业核心要务是生存，因此难免会有末尾淘汰的制度，一般会依法淘汰一定周期内绩效低于目标值、经过PIP（绩效改进计划）或轮岗等一系列改进流程后仍不符合绩效要求的人员。那么校招生属于这个范围吗？需要如何考虑？笔者认为，在校招生入职后3-6个月内是快速成长的阶段，应加以保护，从企业雇主品牌、业界名声等长远考虑，排除确实违背法律、违背企业员工手册规则等原因，进行末尾淘汰时需对校招生酌情进行保护，给予校招生足够的心理安全感。

总体来说，在善世看来，校招生是企业人才储备的重要来源，在企业正常经营的背景下，确实应从人文关怀角度给予基本的保护，制定相关保护机制并确保落地；然后在人才培养等角度出发进行基本的培训，并结合核心人群进行重点关注和培养，相信这样更有助于做好校招人才保留，也能有更好的行业口碑和雇主品牌形象。

-THE END-

来源：本文综合网络编写，版权归原作者所有，不代表本平台观点，仅作分享用途。如需转载，请联系原作者。