近2年，大家都在讨论，地产上下半场，究竟有什么本质区别，应该如何应对。明源君认为，所有行为的背后，都藏着深入骨髓的观念。
有些观念，在地产上半场是绝对正确的，但在地产下半场，却显得偏颇甚至错误了。只有破除掉这些错误观念，才能作出正确的判断和决策。
下面，明源君就举几个例子，以抛砖引玉。
土地是最珍贵的资源，拿得越多越好
地产上半场，大家把拿地叫做“投资”，把发给员工的钱，叫做“管理费用”。
单从名字本身来感觉，“投资”可能有回报，“费用”则是一去不回。可事实真的是这样吗？
地产上半场，靠土地赚到大钱的确实不少。
有人拿着一块地几年都不开发，几年之后把地卖掉就赚了几个亿。还有房企几乎是无差别拿地，看中的几个城市，能拿到的地全部都拿，其规模也因此迅速扩张。
可地产下半场，情况却完全变了。
拿地太多，现金流断裂，最终卖掉自己的地产百强，已经不止一家。辛辛苦苦干了几年，最后一算账却亏本了的地产项目，也不在少数。
为什么呢？
地产上半场，土地红利、周期红利存在，借钱也容易，只要一直加码，总能等到市场普遍上涨的一天。可地产下半场，普遍上涨这件事不存在了。借钱越来越贵越来越难，没有等到市场回暖，企业却已经垮掉了。
地产下半场，大家都说要向制造业学习。
制造业老板基本不会囤积机器、原料等生产资料，够用就好。因为机器、原料每天都在折旧、都在贬值，囤积得越多亏得越多。
五条红线之下，因为囤地太多借钱太贵而关门的房企，也会越来越多。
明源君认为，地产下半场，地产行业最重要的资源，第一是人才，第二是人才，第三还是人才。与其囤地，不如积极培养人才！
管理红利、科技红利、品牌红利方兴未艾！只有人才才能盘活资源、创造财富！
房企的首要目标是创造利润
很多人觉得房企存在的目的就是创造利润，因为没有利润房企就活不下去。
可根据德鲁克的经典理论，任何企业的首要目标，都不应该是“创造利润”，而应该是“创造客户”。
这两者的本质区别在于：“创造利润”只是面向当下的，“创造客户”则是面向未来的。
举例来说，如果有一家房企，以今年的年度利润为首要目标、唯一目标。那么：
1、 房企研发新产品的千万预算应该被砍掉，因为它在当年不产生任何利润。
2、 大部分品牌费用应该被砍掉，因为它们在当年也不产生任何利润。
3、 提升标杆项目品质的计划应该被中止，因为它会消耗更多成本。
4、 回馈老客户的服务计划应该被中止……
这样一来，房企当年的利润好像增加了几个亿，可如果这种行为持续下去，几年之后，整个房企都会陷入危机。
地产上半场，刚需客户是主力。大部分客户是买第一套房，经验不足，而且市场整体供小于求。所以，只要有房子就能卖出去，单纯追求利润的房企，似乎也能生存。
地产下半场，改善客户是主力，客户对产品要求越来越高。你没有新产品吸引客户不行；你不做好服务不行；你没有品牌也不行……如果你不创造客户，总有一天你就会没有客户。
坚持长期主义，想要不断创造客户的房企，应该做好以下2点：
1、 高管团队要保持稳定。
一个打算干10年的总裁，和一个只想干2年的总裁，想的事情是完全不一样的。
只打算干2年的总裁，完全可以在给老板上交一张漂亮报表的同时，埋下一些5年后才会爆发的隐患。
2、 考核不能只偏向利润。
好房企内部，一定有一些人干着和当年利润无关，却和未来有关的事情，这是必须要投入的。
销售额是最重要的考核指标
地产人都很重视销售额，往往也就用销售额增长了多少，来衡量自家房企，还有各区域、城市公司今年干得如何。
可事实上，在“因城施策”情况下，全国各地情况完全不同，再用净增长多少来衡量区域、城市公司的业绩是有问题的。
举例来说：
甲城市今年遭遇调控加码，总的销售规模下降了。其他竞争对手在当地的销售普遍下滑了20%，可甲城市公司通过自身努力，实现了10%的增长。
乙城市今年有利好消息，总销售规模增长了50%。有的竞争对手在当地的销售增长了70%。而乙城市公司却只增长了30%。
如果你根据绝对数字，说乙城市公司干得比甲城市公司好，还因此给乙城市公司大笔奖金，这公平吗？
地产下半场，楼市总规模基本横盘，不再大起大落。
在这种情况下，考核区域、城市公司业绩，有一个数字，比销售额更加重要，那就是“市场占有率”。
绝对销售额提升，市场占有率下降，说明你在被边缘化。
绝对销售额稳定，市场占有率上升，则说明你打赢了对手、跑赢了大市，越来越安全！
战略比落地更重要
有个故事是这样说的：
5个人都到了40楼楼顶，互相吹嘘自己是怎么上来的，甲说自己是拿大顶上来的，乙说自己是做俯卧撑上来的，丙说自己是劈叉上来的……事实上，他们都是坐电梯上来的，他们说的不过是自己在电梯里的不同姿势，和他们能否上到楼顶完全没有关系……
地产上半场似乎也是这样，只要趋势跟对了，区域选对了，不管干得如何，都能赚到钱，只是赚多和赚少的区别。所以才会有很多人觉得，战略比落地更重要。
可地产下半场，落地比战略更重要。
地产前几十强的战略，越来越趋同了。比如，大家都看好同样的一些城市和区域。再比如，大家都越来越重视运营和服务。
在这种情况下，很多事情，不是看你知不知道应该做什么，而是看你能否做得到。
举例来说，大家都知道产业勾地很便宜，可你如果没有品牌，没有招商、运营能力，根本就勾不到。
大家都知道要降低融资成本，可你如果没有上市，信用评级又不高，又没有优质资产，就很难借到便宜的钱。
大家都知道要提高人均产出，有标杆房企人均产出超过1个亿，可如果你的标准化深度不够、人才素质不够、管理体系也不完善，很难提高人均产出……
总之，在地产下半场，落地能力是战略得以执行的前提。落地能力不强，战略再好也没用。
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