你不知道的苹果往事：库克接手烂摊子如何逆风翻盘？

【本文节选自《蒂姆·库克传》，作者: [美] 利恩德·卡尼（Leander Kahney），出版社: 中信出版集团，经出版社授权在网易新闻平台发布，欢迎关注，禁止随意转载。】

逆风翻盘

1998年3月，乔布斯聘请当时37岁的库克担任苹果全球运营高级副总裁，基本工资为40万美元，签约奖金为50万美元。 库克将要承担的是，全面整顿苹果制造和分销的艰巨任务。这是乔布斯最成功的招聘之一。

显然，库克在加入苹果之前，就已经在运营方面表现得出类拔萃了。“我对史蒂夫面试蒂姆的事情印象很深。史蒂夫一回来，就跟我们分享了一些运营方面的非常棒的见解，很明显，这是在面试蒂姆的时候学到的。” 在苹果工作了30多年的老将格雷格·乔斯维亚克在苹果园区接受我的采访时说，“所以，毫不夸张地说，蒂姆在入职前，就已经开始对我们以及运营的一些思路产生影响了。”

乔斯维亚克解释说，苹果当时正“处于破产的边缘”，库克接手的完全是一个烂摊子。乔斯维亚克承认苹果过去做得最差的领域之一就是运营：“我们的运营糟透了，成本控制做得极差，库存管理糟糕透顶，记账也是乱七八糟的。”回看自己当初接手的烂摊子，库克说：“可以想象，当时的成本控制不是特别好，生产周期也不理想。” 但这种局面很快就被终结了，因为“有一位精通运营的家伙加入了我们，他符合乔布斯的标准，他是这个领域最牛的人”。乔斯维亚克继续说：“即便苹果当时命悬一线，他就是有这个能力翻盘。”乔斯维亚克认为，“蒂姆非常聪明”，他不是一个只会一板一眼、按部就班做运营的人，而是一个有“商业头脑”的人，这正是乔布斯要求苹果的所有领导者具备的素质。“你必须有商业思维，而蒂姆就是这样的人。” 库克从最开始就是这个岗位的最佳人选。

“直到今天，我还记得和蒂姆初次见面时的情形。”另一位在苹果工作了30多年的老将迪尔德丽·奥布莱恩 (Deirdre O’Brien) 说道。在库克加入苹果的时候，奥布莱恩主管苹果的供应和需求部门。“从一开始就能看出来，蒂姆非常专注。他为能加入苹果感到无比兴奋……他有很重要的工作要做。看得出来，蒂姆知道自己肩负的使命。”

20世纪80年代后期，也就是第一代 Macintosh 推出的4年后，奥布莱恩被苹果聘用，负责弗里蒙特（Fremont）工厂的生产计划，当时该工厂正在生产 Macintosh SE。在漫长的职业生涯中，奥布莱恩从运营的基层员工一路升迁，直到为库克和他的 COO 继任者杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）工作。她曾在苹果的5位 CEO 手下工作：约翰·斯卡利（John Sculley）、迈克尔·斯宾德勒、吉尔伯特·阿梅里奥、史蒂夫·乔布斯，还有蒂姆·库克。她现在是苹果公司人力资源的负责人，也就是所谓的“管人的副总裁”（Veeps of Peeps）—奥布莱恩说这个外号是库克起的。

奥布莱恩说，她第一次见到库克，是在库克的新同事见面会上，在场的还有几位做运营的同事。见面会很简短，库克进行了自我介绍，并让大家了解了苹果未来将面临怎样的挑战。他说，这里将要发生很多改变，这些改变势在必行，其中包括削减一定数量的员工。

奥布莱恩并没有因此感到沮丧，她接收到的信息恰好相反。在她眼里，很明显，库克带来的变革会让苹果重新回到正轨，并开始向前发展，而非后退。“我认为，正是因为蒂姆在其中看到了巨大的转机，所以他接受了这份工作，而这恰好也是令他兴奋的地方。”她在苹果新总部接受采访时表示，“我们都为有了一位新的运营领导人而感到非常开心。我们的领导层发生了很多变化……所以，它实际上非常混乱……当时很难吸引优秀的人才，我们之前就已经对蒂姆有所耳闻……我从最开始就非常清楚，蒂姆就是那种你可以从他那里学到很多东西的人。”

在新同事见面会之后，库克开始单独约见团队成员，以评估他们的优势和劣势。“他已经处于评估模式了。”奥布莱恩说。库克正在试图弄清楚：我现在有什么？我怎样能找到一种方法来确保团队获得成功？

奥布莱恩说，当时有很多人主动从苹果离职。硅谷有大量工作机会，很多公司敞开大门欢迎苹果前员工。她谈到，有些人“选择主动离职，还有一些人是被动离开的，因为蒂姆认为这些人并不适合他最终想打造的团队”。

库克努力组建了一支能够解决苹果运营难题的团队。奥布莱恩成了核心运营团队的一员，负责市场需求预测，与她一起的还有 IBM 的几位前员工，包括杰夫·威廉姆斯，后来他成了库克的得力副手，现任苹果的首席运营官，还有物流专家比尔·弗雷德里克（Bill Frederick），他后来负责管理客户支持部门，以及萨比 ⋅ 汗（Sabih Khan），他后来负责笔记本业务。对于这支精英团队来说，扭转乾坤只是时间的问题。

再见，美国制造。你好，中国！

库克加入苹果7个月后，就将产品的库存期从30天缩短到了6天。在很短的一段时间里，他疯狂地关注细节，对苹果的运营体系进行了彻底的改革。

乔布斯把苹果的产品线削减到只剩4条，这使得公司的运营问题简单了许多。乔布斯留下的这4款产品，特意使用了一些相同的组件，并尽可能地采用行业标准部件。而在此之前，苹果因为与其他系统誓不兼容的封闭性而臭名昭著。 10年之后，仅有苹果电脑能使用的 ADB键盘和鼠标消失了，取而代之的是行业内通用并且支持 Windows 系统的 USB（通用串行总线）设备。所以，这种做法不仅对运营有利，同时也有助于使苹果产品与整体的计算机市场更加兼容。

库克践行了乔布斯的专注，他削减了苹果的供应商，仅挑选少量几家来合作。库克拜访了每一家供应商，尽管他对价格的要求极为苛刻，但他依然搞定了这些供应商。他说服苹果的外包电路板供应商NatSteel 在爱尔兰、加利福尼亚和新加坡设立工厂，这样就可以离苹果的自有工厂近一些。让供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高，这样，准时生产的流程实现起来也就容易多了。

只要是能外包的，库克就会选择外包。例如， iMac G3最初除了外壳和显示器是外包给 LG 电子的，其他都由苹果自有工厂生产。库克接手后将产品的大部分都外包给了 LG。他还将笔记本电脑的生产外包给中国台湾的两家公司。现在，广达电脑生产专业级 PowerBook，致胜电子科技（Alpha Top）生产面向普通消费者的 iBook。

将生产外包给外部合作伙伴，帮助库克解决了苹果最大的问题之一—库存，一头是零件，另一头是待售的计算机。多年来，存储零件和待售计算机的仓库给公司造成了数百万美元的库存成本。 1996年，大量未售出的计算机几乎导致苹果破产，所以库克接手之后认为，库存越少越好。“仓库是用来存货的，”他说，“而我们则开始把产品从制造环节直接送到消费者手中。”

库克对过量库存的厌恶，就如同乔布斯对拙劣设计的厌恶一样。因为库存给公司财务造成负担，库克在描述堆积如山的库存时，甚至会上升到道德层面，称之为“丧尽天良”。 可能是受到小时候农场生活经历的启发，库克打了这样一个比方：“你必须用奶制品行业那样的方式进行管理，” 他说，“如果产品过了保鲜期，你就有麻烦了。”

良好的库存管理有赖于对销量的准确预测的能力，而苹果在这一领域的表现可以说是一部血泪史—不是生产过量就是生产不足。比如，史蒂夫·乔布斯在加利福尼亚州弗里蒙特最初的 Macintosh 工厂被称为“未来工厂”，据说那是计算机行业内最好的工厂。但几年后它就被关闭了，因为苹果从来没卖出去足够多的电脑。

为了能准确地预测，库克投资了 SAP（思爱普，德国软件公司）最先进的企业资源规划（ERP）系统，并将其与苹果的零件供应商、装配厂和零售商的 IT（信息技术）系统直接打通。这个复杂的系统为他的运营团队提供了一幅非常详细的鸟瞰图—能监测整条供应链，从原材料到客户在苹果网上商店下的订单。 R/3 ERP 系统是苹果全新的、精益的准时生产的中枢神经系统。零件仅在需要时从供应商处被订购，而工厂仅生产刚好满足即时需求数量的产品。

在大量数据的支持下，苹果的运营团队可以随时对产量进行微调，基于每周销售预测的具体情况，以及零售渠道精确的库存统计，向外包工厂发出订购需求。电脑美国 a 的 iBooks 是否已经售罄，iMac 的库存是否积压过多……库克的团队对这一切都了如指掌。在库克的领导下，苹果公司资产负债表上的库存期从几个月缩短到仅仅几天。库克在加入苹果的头7个月里，成功地将库存期从30天大幅缩短到6天，未售出的 Macs 库存从4亿美元降低到7 800万美元。在苹果产品销售惨淡的那段时间，卖不出去的 Macs 不经意间就堆成了山。 1998年，库克将这些 Macs 通过填埋的方式处理了。这一事件并不为人所知，苹果一直对此事保持沉默。不管怎么说，这确实与库克在今天给苹果贯彻的环保文化相悖。但是，这种方法在当时的效果立竿见影。到1999年，库存期已缩短到仅为两天。苹果在供应链管理这个部分，击败了一直作为行业黄金标准的戴尔，确实成绩斐然。

随着苹果的运营能力大幅提升，苹果重新开始赢利，库克在其中发挥了至关重要的作用。库克搭建的体系也在后来推动了苹果连续多年的惊人增长。显然，如果没有库克在运营方面的卓越表现，苹果永远不会发展到今天这种规模，还在行业中占据主导地位。就像乔纳森·艾夫的工业设计团队设计出了很棒的产品一样，库克的团队解决了如何将它们量产并送到世界各地的问题，并且整个过程高度保密又毫不延迟。众所周知，苹果的产品在没有发布之前，对市场都是高度保密的。库克的运营团队能够把数百万件产品悄然制造并运往全球各地的商店，这绝非易事。

比起简化了生产流程，提高了生产效率，库克对苹果更大的贡献是，他总能出奇制胜。他最早立下的一个汗马功劳，就是用柔道一样灵活巧妙的方式，保证了 iMac G3的运输，也是把“非同凡‘想’”的理念运用到运营领域的典范。当时苹果试图把 iMac 打造成一款主流产品。为了实现这个目标，苹果就需要以尽可能快的速度，把产品送到尽可能多的顾客手中。为了确保产品在重要节假日里也能不受影响地按时配送到顾客的手中，他提前几个月预订了价值1亿美元的航空运力。这一做法闻所未闻，但最后成效卓著—不仅让苹果能够快速向客户配送产品，也令其竞争对手（如康柏公司）突然发现节假日期间配送的困难。苹果出其不意地提前预订了运力，使得其他公司不得不反思它们的运营策略。库克不仅改善了苹果的运营，还改变了整个科技行业对生产流程的管理方式，以及对生产流程的认知方式。

回想当初库克刚加入苹果的时候，与创造糖果色电脑相比，市场需求预测和改善供应链听起来一点儿都不酷。对于记者来说，他们不会想要把苹果的运营改革写成《财富》和《连线》（Wired）杂志的封面文章；对于普通的消费者来说，他们只有无法按时收货的时候才会注意企业的供应链问题。但是库克打破了各种不可能，让运营变成了一件特别酷的事情。根据前首席产品设计工程师高塔姆·巴克西（GautamBaksi）的说法，最早，苹果团队去中国出差为 iMac 做宣传的时候，“所有的设计师，就连艾夫、丹尼·考斯特（Danny Coster）也要和工程师，以及苹果的其他员工在同一家酒店吃住”。 10~15年后，库克加入苹果的时候，“艾夫、考斯特这些首席设计师都有豪华加长轿车接送”，住在“五星级酒店”，而其他员工只能“打出租车”，住在“三星级酒店”。很明显，在库克来之前，运营是一个既不受重视又不光鲜的业务部门。而这一切，在“库克时代”都改变了。现在由豪华加长轿车接送并入住五星级酒店的部门是—运营。

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临危受命

库克于1998年3月11日加入苹果。那时的苹果濒临破产，士气低落，并不是一家让人心驰神往的公司。

乔布斯重返苹果后，担任临时CEO（到2000年才去掉“临时”两个字）。 他的回归给人们带来一丝希望，但实际上，他还没有卖出任何产品。当时唯一值得一提的就是那条声名大噪的广告—“非同凡‘想’”（Think Different）。乔布斯正忙于在公司内部进行变革，砍掉冗余的业务和产品线，因为苹果正在快速且大量地流失客户和收入。

眨眼间，苹果就陷入了困境。就在4年前的1994年，它还蒸蒸日上，是继 IBM之后计算机行业的第二大公司。苹果把大量易于使用的 Mac卖给杂志社、报社、出版社和出版业其他公司，在这一场桌面排版革命中赚得盆满钵满。它当时的生意非常好，在加利福尼亚州、爱尔兰和新加坡拥有三家大型工厂。这些工厂7×24小时不停歇地为美国、欧洲和亚洲市场生产电脑。苹果当时雇用了13 000多名员工，年收入超过90亿美元。

但是， 1995年8月24日，微软发布了 Windows 95，从此迅速统领了计算机市场。 Windows 95是一款适用于 IBM 兼容机的操作系统，可以说是对苹果 Macintosh 操作系统的公然剽窃，但是它让戴尔、康柏公司、捷威等廉价 IBM“克隆机”变得更好用了。 Windows 95给微软带来了巨大的商业成功， 仅在第一年，就卖出了4 000万份。虽然运行 Windows 的电脑没有苹果电脑那么高端，但它们比苹果电脑便宜很多。因此，这些产品被一扫而光，而苹果电脑却无人问津。

这显然是对苹果的一记重拳。 1995年，苹果的利润超过4亿美元，但到1996年第一季度，却亏损了6 900万美元， 再接下来是第二季度7亿美元的巨额亏损，这是当时硅谷史上最严重的亏损之一。苹果随后开始裁员， 倒霉的 CEO 迈克尔·斯宾德勒（Michael Spindler）也被解雇了，取而代之的是吉尔伯特·阿梅里奥（Gilbert Amelio）。吉尔伯特·阿梅里奥素有“让企业起死回生的艺术家”的美称，苹果对他能扭亏为盈寄予厚望，但事与愿违。在接下来的18个月里，苹果在计算机市场的份额从10% 下降到惨淡的3%，股价暴跌。在阿梅里奥任期的18个月里， 苹果亏损了16亿美元，在清算的边缘徘徊，但阿梅里奥做对了一件事——让史蒂夫·乔布斯回到了苹果。苹果以4亿美元的价格收购了乔布斯的公司 NeXT，由此得到了 NeXT下一代的操作系统。一开始，乔布斯作为阿梅里奥的顾问重返自己当初创立的公司，但他很快就想办法让阿梅里奥出局，并应董事会邀请，担任临时 CEO。乔布斯为了挽救苹果，不得不大幅削减产品线（这与阿梅里奥的做法完全相反），以此收拾阿梅里奥留下的烂摊子。为了应对市面上大量运行着 Windows 系统的廉价计算机，阿梅里奥把苹果的产品线扩展到40多种不同的机型。当时苹果产品被分为4条产品线： PowerMac、 PowerBook、 Quadra 和 Performa，每一条产品线又被分为很多不同的型号。顾客很难弄明白每一种产品和其他产品有什么不同，产品名称也极易混淆—Performa 5400CD、 Performa 5400/160、 Performa5400/180（DE）等，这让顾客更加头晕了。为了帮助顾客做选择，公司甚至准备了精细的流程图。乔布斯在重返公司的时候，说：“连我都分不清这些机型，顾客怎么可能分得清？”他一语中的。

乔布斯重新掌舵后，将那些不赚钱的产品线纷纷砍掉，比如手持个人电子设备牛顿（Newton）。大部分工程和营销团队也被解雇，不过这些部门中优秀的员工会被调岗到其他项目上。乔布斯还叫停了极其危险的 Mac OS 授权协议，这一协议导致过去几年出现了大量“Mac 克隆机”。

众所周知，乔布斯把混乱的产品线砍到只剩下4条：专业级台式电脑、专业级便携电脑、消费级台式电脑和消费级便携电脑（专业级针对专业人士，消费级针对普通顾客）。乔布斯在一块白板上画了个四格矩阵，这就是他的方案。苹果的董事会对这一大刀阔斧的计划感到瞠目结舌。乔布斯把苹果所有的“鸡蛋”都放在这4个产品的篮子里，而苹果的对手正在销售十几种产品。如果这4款产品中有一款失败，就会拖垮整家公司。董事会其中一位成员说，这个方案简直是“自杀性”的。

乔布斯近乎偏执地要改变苹果。他住在帕洛阿尔托的邻居几乎每次夜跑路过他家窗外的时候，都能看到他工作的身影：盯着电脑屏幕，处理没完没了的邮件。虽然凭借几年前皮克斯（美国一家制作电脑动画的公司）的上市，乔布斯重返苹果时已是亿万富翁，但他依然需要在很多地方证明自己，尤其是他创立的 NeXT 远没有达到他期待的商业成就。因此在20世纪90年代，科技媒体都热衷于报道乔布斯的失败，称他是“昙花一现”。后来，乔布斯回来了，回到了这家十多年前解雇他的公司。他知道苹果必须进行一场很大的变革，他也确实在不遗余力地往这个方向努力。

乔布斯回到苹果担任 CEO 后不久，有一位员工恶意冒充乔布斯发出了一封邮件， 并拙劣地模仿乔布斯的语气，说苹果的员工们“十分懒惰，一手造成了苹果现在的局面”。邮件里说，此刻苹果员工应该“为公司交自来水费”，而且“在工作的8小时里还消耗了公司的氧气”，因此在发工资的时候，这个费用也要被扣除。乔布斯将计就计，在半小时内亲自发送了一封邮件。“我只是跟大家开个玩笑，”他写道，“但是我们必须着眼于未来，让公司成为一个更好的地方。祝好，史蒂夫。”那位恶意发邮件的员工后来被开除了。

乔布斯正试图改变苹果的文化，希望给员工带来积极的影响。但是，人们认为他的方式有些狂妄自大。在有些人看来，乔布斯正在将自己的生活方式强加给每一个为他工作的人：倡导严苛的工作氛围，整个公司总部禁止吸烟，甚至员工餐厅里都是乔布斯式的工作餐，很多食物都是豆制品。

除了简化产品线、改革公司文化，乔布斯还要求彻底变革苹果的运营部门，他认为这才是苹果未来成功的关键。过去的几年里，负责生产制造的运营部门问题一大堆。多年来，苹果一直无法准确预测计算机的市场需求。 1993年，苹果因 PowerBook 的库存积压损失惨重，这款产品完全不像苹果预期的那样大受欢迎。 1995年则更加悲惨，苹果严重低估了市场对下一代 Power Macs（Power Mac 系列中的产品）的需求，因此下生产订单时过度保守。苹果对产品前景的预测极其悲观，而后面在供应链上又缺乏灵活性，无法弥补生产缺口，最终导致这款产品的产量严重不足。

新款1995 Power Macs 的预售成绩喜人，在没有任何一台现货之前，就已经卖出了15万台，并且大获好评，不管是在商业上还是在大众舆论上。 Macworld a 杂志关于 Power Macintosh 6100/60给出了这样一条四星评论： 8年前，装有英特尔80386处理器的 PC 机让苹果跌落神坛，现在， Power Macintosh 6100/60不仅让苹果重新夺回了性能领先优势，还把对手远远地甩在了身后。这一年， Windows 95席卷 PC市场，因此，认为 Macs 正在粉碎竞争对手的声音，对于陷入困境的苹果来说是个好消息。这款产品现货的销量也同样喜人，一经发布，就成为市场上最畅销的多媒体个人计算机。从1994年3月开始计算，苹果在之后的12个月里卖出了120万台 Power Macs。《旧金山纪事报》（SanFrancisco Chronicle）称这一年是苹果新产品线“旗开得胜”的一年。这款产品本可以卖得更多。但是预测的重大失误导致产量严重不足，顾客购买后不得不等待两个月才能拿到现货。商业学者罗伯特·B.汉德菲尔德（Robert B. Handfield）和小埃尼斯特·L. 尼科斯（Ernest L.Nichols）在他们的书《重新设计供应链》（Supply Chain Redesign）中描述了这个问题：“包括调制解调器和定制芯片在内的关键部件无法及时交付，因此苹果抓不住这一波用户。” 这是苹果经历的最糟糕的年份之一：在迫切需要业绩的时候，因为库存缺口， 10亿美元的订单摆在眼前却无法交付。供应链行业内的刊物《供应链文摘》（Supply Chain Digest）把这一事件列为史上“最大的供应链灾难”之一。

当时，苹果坚持对产品的很多组件进行定制化设计，并外包给个别供应商来生产。当一切进展顺利的时候，定制化设计的组件可以给科技公司带来巨大的好处，比如对手公司无法直接采购这些高性能的定制组件，因此也就很难抄袭。（正是出于这个原因，今天的苹果在定制零件上的投入也越来越多，例如独有的芯片设计。）而这种做法的弊端就是缺乏灵活性。如果无法准确预测订单数量，就会产生可怕的后果—不仅要匆忙组装产品，还得现去生产零部件。正如汉德菲尔德和尼科斯所评论的， Power Macs 的实际需求增长了25%，但管理者预测的是15%，这10% 的差距让那些不愿意等待的顾客远离了苹果。

投资者们也意识到了苹果的问题，苹果的股价急剧下跌。时任苹果 CEO 的迈克尔·斯宾德勒在伦敦接受记者采访时承认，他们在预测Power Macs 的销量时“有点儿胆怯”，结果，“我们少赚了一些”。显然，斯宾德勒在描述问题的严重性的时候，有些轻描淡写。苹果的股票下跌了8%，跌到每股价格仅剩35美元。 1996年年初，斯宾德勒从苹果 CEO 的位置上被撤职。《旧金山纪事报》在描述这次惨败时说道：“投资人最痛恨的就是发生这种事情。拥有一款大受欢迎的产品，但是却无法将其交付顾客，还有什么比这更糟的？” 苹果从中吸取了血泪教训。乔布斯重返苹果时，决心不再让苹果犯同样的错误，并且开始准备变革公司运营的方方面面。

1997年，苹果在加利福尼亚州的萨克拉门托市（Sacramento）、爱尔兰的科克市（Cork）和新加坡都有自己的工厂。按照设想， 3家工厂生产相同的主板，并组装相同的产品，然后在各自的市场上（美国、欧洲和亚洲）销售。然而实际情况并没有这么理想。有的时候，比如PowerBook，是在新加坡组装了一部分，然后运输到科克安装其他组件，再返回新加坡完成最后的组装，最后送往美国销售。整个过程混乱不堪。

为了节省时间和成本，苹果开始逐步将生产制造的业务外包给韩国、中国等国家。这是一次颠覆性的转变。自创立之初，苹果的产品都是由自己生产制造的，这已经成为苹果内核的一部分。无论是硬件还是软件，乔布斯都喜欢保持绝对的控制权，而运营自己的制造部门就是维持这种控制的关键。对于把公司这样关键的部分外包出去的做法，乔布斯深恶痛绝。乔布斯一直对工厂十分痴迷，他曾建立两家一流的准时生产装配厂，结果成败参半。乔布斯对端到端的控制模式近乎狂热，但他愿意为了效率有所妥协。 1996年，苹果把其位于科罗拉多州泉谷（Fountain）的主板工厂出售给了代工厂 SCI，并签署了 SCI 供应电路板的外包协议。一年之后，苹果把其位于荷兰的电路板工厂卖给了合约电子制造商新加坡大众电子（NatSteel Electronics），并再次签署了外包协议。 1998年，库克加入苹果，把 PowerBook 的生产外包给了中国台湾的合约电子制造商广达（Quanta）。这仅仅是一个开端。库克将在未来几年内，加快苹果的外包进程。

乔布斯对于通过外包来提升效率的意愿让很多人感到惊讶。那些人对于乔布斯的印象还停留在一个“冲动鲁莽的、脑子里只有‘活着就要改变世界’的想法的年轻人”，而不是一个统筹确保工作表中的事情都落地的人。“他成了一名管理者，既不是光做不想的执行者，又不是光想不做的梦想家。这让我感到惊喜。” 帮助乔布斯回到苹果的独立董事埃德·伍拉德（Ed.Woolard）说道。

乔布斯在 NeXT 和皮克斯担任 CEO 的多年经验，让他不再是苹果的那个20多岁的年轻人，而是一名更有效率、更加务实的管理者。但是他依然需要帮助，尤其是需要有人对运营进行变革，以求让苹果东山再起。乔布斯总结道，这个人“不在现有的管理团队中”。苹果现有的管理团队，一部分是他从 NeXT 带来的人，另一部分是他上一次在苹果的老同事。乔布斯为了找到这个合适的人，可是花了一阵子功夫。第一位被聘用的运营一把手，因为受不了乔布斯粗鲁的管理风格，没过几个月就辞职了。此后，乔布斯没有立刻雇用其他人，而是亲自上阵负责运营，因为他觉得面试者都是“在生产制造方面观念陈旧的家伙”。

乔布斯想找的，是有戴尔 CEO 迈克尔·戴尔（Michael Dell）那样经验的人。很多人都知道戴尔曾在1997年戏谑苹果。当时，有人问戴尔，如果接管苹果会怎么做，戴尔回答说：“我会关闭公司，把钱还给股东。”虽然乔布斯公开驳斥了戴尔这段“粗鲁”的言论，但是他对戴尔在建立准时生产工厂和供应链方面的能力十分钦佩。戴尔的这种专长，当时极少有人具备。这个时候，苹果主动找到了库克。

5分钟决定加入苹果

虽然苹果的招聘人员被蒂姆·库克多次拒绝，但他们的坚持让库克最终决定，至少和乔布斯见一面。“史蒂夫创造了我所在的整个行业，”库克在2014年对查理·罗斯说道，“我很愿意见到他。”库克在康柏公司工作得十分顺心，但是和乔布斯的会面让他感觉耳目一新，甚至有些兴奋。乔布斯“在做一些完全不同的事情”，库克回忆道。库克在第一次见面并认真听了乔布斯对苹果的战略和愿景后，就被乔布斯说服了，他相信自己可以为乔布斯的使命贡献有价值的力量。乔布斯描述了一款产品，并说这款产品和以往任何计算机的设计理念都不同，它可以颠覆整个计算机行业。这款产品就是后来大获全胜的 iMac G3（果冻机， iMac 系列电脑）。 iMac G3拥有色彩艳丽、像果冻一样的外观，1998年一上市就横扫市场，它的设计师乔纳森·艾夫也一举成名。当时库克已经被乔布斯说的话深深吸引了。“他还给我讲了一些设计方面的事情，让我特别感兴趣。他所讲的就是后来被称为 iMac 的产品。”会面一结束，库克就确信，能够与像乔布斯这样的硅谷传奇人物一起共事，是一生之幸事。

尽管库克的心底有一丝疑惑，但是那并不足以阻止他去苹果。“任何纯粹出于理性的利弊分析，都认为我应该留在康柏公司，最了解我的人也都这样劝我。”库克在奥本大学2010年毕业典礼上的演讲中透露，“我咨询过的一位 CEO 也强烈认同我应该留在康柏公司，他对我说，如果我离开康柏公司加入苹果，我就是个傻瓜。” 后来库克在接受查理·罗斯的采访时，再次承认“当时身边没有人支持我这么做”。

但是，库克已经被乔布斯说服了。他深知自己想做一些不一样的事情，如果他拒绝苹果，就是在拒绝这样一个机会。“我一向认为随波逐流不是什么好事，而是一件可怕的事。” 库克回忆道，“我记得当时他（史蒂夫）讲话的方式，也记得房间里我和他之间的默契。我觉得我可以与他很好地共事。我看到了苹果遇到的问题，你知道吗？我心里想的是，我可以在这里做些什么……所以，忽然之间，有个念头，我要去苹果……当时我还很年轻……觉得这有点儿不可思议。但是，我内心的声音告诉我：去吧。我选择了听从内心的声音。”

库克也许是一个理性且谨慎的人，但是他一见到乔布斯，就为乔布斯的满腔热忱和强大的气场所吸引。“乔布斯面试我最开始的5分钟，我就决定抛弃所有的谨慎和逻辑，加入苹果。” 库克说，“我的直觉告诉我，加入苹果将是一个千载难逢的、与充满创造力的天才共事的机会。”这个直觉果然很准。他在奥本大学2010年毕业典礼上的演讲中说：“能在苹果工作，从来不曾出现在我的规划中，但毫无疑问，它是我迄今为止做过的最正确的决定。”

拥有采购背景的库克，就是苹果，甚至是乔布斯最需要的人。乔布斯在与库克第一次见面的时候，就知道了他们对制造环节有着相同的看法。“（蒂姆）和我看待问题的方式一样，我们可以在很高的战略层面上保持默契。”乔布斯说。他找到了一位能够如此信赖的伙伴，甚至“如果没有蒂姆过来提醒，我就会忘记很多事”。乔布斯与库克，就是最佳拍档。