入浙十年，如何不断增强发展韧性？丨对话经理人之碧桂园欧阳宝坤

◆ 碧桂园入围《浙江投资力TOP10房企》

◆投资力TOP10评价标准：

投资力维度，以土地评级为基础，评估企业的投资能力。针对2019年1月-2020年6月入浙房企通过招拍挂获取的所有地块，按地块区位、土地属性、总建面积分别设置梯度分值，并对每宗地块进行量化评级。在此基础上，通过拿地金额、布局区域、地楼比、楼地差、销售投资比等二级指标，对企业的投资力进行综合评估。

进入浙江十年，碧桂园仍然表现出了充沛的发展活力和强大的发展韧性。

在投资端，2020年以来，开发企业在浙江拿地难、拿地贵的问题愈发突出，而碧桂园依旧活跃，2020年截止目前共拿下18宗地块，拿地面积超200万平米，且地块多位于百强县市。稳健的投资、丰厚的土储，无疑为未来发展夯实基础。

在销售端，碧桂园几乎在浙江各个地级市都保持着不错的市占率，实属难得。2020年以来，其在湖州、丽水、宁波、温州的市占率位列前五；在金华、台州、衢州、绍兴、嘉兴等地的市占率均位列前十。

作为行业中独辟蹊径发展的典型代表，十年来，碧桂园在浙江的发展为何能常驻常新？多年保持的发展活力和发展韧性，究竟是靠何支撑？

目前碧桂园在浙江省设立了浙江区域、浙东区域、浙北区域和浙中区域四大区域，其中浙江区域覆盖杭州、衢州和丽水三座城市。本期克而瑞《外来房企职业经理人高端访谈》邀请到的是碧桂园集团副总裁、浙江区域总裁欧阳宝坤，将分享碧桂园在浙江做大做强的根本逻辑。

易居企业集团克而瑞企业战略部&克而瑞浙江区域总经理刘晨光与

碧桂园集团副总裁&浙江区域总裁欧阳宝坤对话现场

如何实现高质量土储？

聚焦深耕 做一成一 严把内控

刘晨光：碧桂园2020年提出“坚定看好新型城镇化前景，坚持占领三四线、坚定下沉五六线、谨慎布局一二线”的布局方向，其实这与2018年提出的暂停三四五线城市“全覆盖”存在一定的矛盾。碧桂园的投资战略在2020年为什么会发生这样一个变化？在浙江的投资战略是怎样的？

欧阳宝坤：其实战略一直没变，只是在表述上有所区别。因为2018年当时考虑的是怎么把架构做得更深入，只有把架构布局好，在深耕的时候才能确保做一成一，拿到一个项目必须要做成，不是说一窝蜂地全覆盖。

外界特别是金融机构对我们的做法有保留意见，觉得一二线，资金更安全，但实际运营起来，其实三四五六线的财务运营指标比一二线更优。而且中国的城市化率还有一段路要走，尤其是下面的县市，国家也正在关注这些区域的基础设施建设和资源的科学分配问题。

基于上述原因，我们在浙江仍然聚焦深耕三四五六线，六线最基础的是镇区，这些市场虽然成长慢，但也会有所选择。

• 偏向选择人口流入的市场和市场本身条件允许我们深耕的区域。

• 重点关注碧桂园已经拿了地且有品牌落地的区域，比如千岛湖，因为之前拿了地做得也不错，所以今年又补了一块。

刘晨光：2020年在浙江拿地，很多开发企业想拿，但是拿不到，被逼无奈不断拍不断合作，不断小型化、碎片化布局。但是碧桂园2020年在浙江拿了18块地，数量非常多，分布也很广泛，包括衢州、丽水、金华、温州、宁波等等，这如何做到？

欧阳宝坤：浙江在2020年1-10月份出让的土地面积已经达到2019年整年的面积，这种情况下我们确实拿了不少地，但是我们不盲目，不会为了拿地而拿地，所以拿的地质量都不差。之所以土储量丰富、布局相对稳健，得益于我们比较强的内控力。

• 其一，实行分灶吃饭。在财务管理上，碧桂园实行分灶吃饭，区域有自己的现金流，有钱就去投，也就是说必须把现有项目做好才行。那浙江的流速、周转率确实在集团排在前列，过往的成绩，也允许和支撑我们有现在的投资及布局；

• 其二，指标是硬杠杆。在投资指标上，比较严格，整个集团一条线。很多地我们都参与报名，一旦竞争过于激烈就果断放弃，从而保证一定的拿地质量。

刘晨光：碧桂园在房地产开发当中，不浪漫，扎扎实实做好高流量型产品，深耕又非常实事求是，这种深耕是长期型的，一旦集采、运营等壁垒形成，别人很难攻破。还有个问题就是现在又有限价，又有因城施策，因城施策是花样繁多，面对这样的情况，碧桂园会如何应对或者有哪些调整？

欧阳宝坤：遇到限价的情况，应该怎么去做呢？不是一味的要去降低成本，用更低成本的材料，而是在确保安全质量的情况下，去研究怎么把效率提高。房地产是资金密集型行业，对成本尤其敏感，而高效率可以带来低成本。

比如说我今天摘了地，如果把前置工作做好，第二天就可以把方案递交给政府，这就能省1-3个月的时间，这些也是成本，所以说不是降低产品的配置，也不是把工期缩短，反倒是在运营上面提高效率，从而降低成本，这样就有竞争力，包括拿地的竞争力。

如何在各地市做大做强？

制度是核心竞争力

刘晨光：碧桂园在全国已实现31个省/直辖市/自治区的全覆盖，布局非常广泛，在浙江布的也很广，11地市70个县市区有约200个项目，这里面市场变化其实千差万别，碧桂园如何做到撒得下去收得回来又管得牢？

欧阳宝坤：确实在全国，碧桂园的布局是最广最深的，在浙江相对来说也比较广比较深。我觉得这与三股作用有关系。

第一是战略层面，碧桂园紧跟城镇化建设步伐，进行全国性布局。碧桂园董事局主席杨国强清楚知道整个国家城镇化率低，对住房的需求量大，因为这样前瞻的战略眼光，所以碧桂园很早就进行了全国性地布局。我们进入浙江也已经十年，最早是2010年底进驻的。

第二是制度层面，为匹配这样的战略布局进行了制度上的设计，给布局的广度和深度提供制度保障。

第三是企业文化层面。碧桂园的企业文化相对务实简单，这样的企业文化加上战略眼光以及制度的配合，几个方面共同综合作用，有了现在的碧桂园。

刘晨光：其实现在好多立足三四线的企业都有跟投制度，但是都会发现很多企业没有碧桂园做得稳，而且不延续，不像碧桂园到今天这个点上始终不变，甚至略有放大，除了这些，还有哪些调整和配套制度？

欧阳宝坤：2020年我们在架构上还有一个调整，就是拆分区域，把区域分的更细，全国有104个区域，浙江也从原来的一个大区拆分成四个区域。

设立这么多区域是为了更好的管理，更好的品牌落地和更精准的认识了解这个市场。相当于把种子撒下去，自己再去深耕，如果浙江一个架构一个团队都在杭州，去丽水、衢州、温州，就是蜻蜓点水，也容易竹篮打水。

当然撒下去意味着成本会更高一些，所以我们有一定的职能划分。比如财务、成本、采购，营销仍然是做大区。

刘晨光：我认为碧桂园是管理制度的高手，而且能够顺应趋势及时调整，执行力也快，这是很重要的核心竞争能力。另外我们看了下数据，碧桂园在浙江的湖州、丽水、宁波、温州、金华、台州等城市的销售排名，都在前十。很多企业能做到一个城市做的不错，但是很难做到大部分城市都不错，这是独此一家的。碧桂园如何做到？

欧阳宝坤：整体来看，虽然我们在浙江各城市的市占率有高有低，但属于均好发展。

一方面，我们的制度、架构可以确保顺利布局，在布局的过程中，实现资源的良性互动。建立的资源包括人才等，能很好地达到有需求的地方，进而通过对当地的熟知以及与当地政府良性关系的建立，进行更好的资源整合与布局。

另一方面，浙江本身底子就好，藏富于民，这也是我们能有这样发展的基础。

如何思考多元化？

技术赋能 进行全产业链覆盖

刘晨光：这段时间行业出现了很多新东西，未来社区、商住、社区医院等等，碧桂园在行业纵深发展上，有怎么的思考？

欧阳宝坤：未来社区、TOD这些内容，我们都有在关注和跟进。其实站在整个集团的层面，碧桂园在整个房地产产业链上已经做得很纵深，我们现在在往广度上拓展。

• 比如机器人，2018年开始我们做建筑机器人、餐饮机器人，在顺德总部，有一个10平方公里的机器人谷，投入以百亿计算。2020年年初武汉抗疫，我们的餐饮机器人就提供配餐服务，发挥了一定的作用；

• 比如现代农业，也是2018年开始做，2019年与北大荒签署合作协议，联合国内外头部农机制造、智能农机装备企业、高等院校和科研机构，在建三江打造了迄今为止全球首个超万亩的无人化农场试验示范项目。

• 又比如零售，我们关注到社区新零售的发展，做了碧优选，线上线下、大店+小店的多模式多业态运营发展，可以给到社区业主很多的便利。同时我们的现代农业也是碧优选的一个强支撑。

践行城市化的过程中，我们引进了很多科技，并且实实在在去做很多事情，很多方面的发展或者说相关产品，碧桂园已经走在了前面，全产业链优势也进一步强化。

刘晨光：我们还关注到，在碧桂园的物业端，最近有很多收购行为，不光是收购城市保洁公司，还收购一些做社区挖掘的公司，比如保险、电梯广告这些，未来碧桂园在社区方面或是场所运营上有哪些提升和特色？

欧阳宝坤：物业公司原来和房产是同一体系，18年的时候分拆，目前来说是国内在香港上市的物业公司里面市值最大的。

物业对房产主业的依赖性逐步降低，并且不断在做外拓业务，包括城市综合性的服务。城市服务还有很大的空间，包括保洁、城市绿化等，所以我们有收购保洁公司，这些服务跟物业服务性质相同，只不过服务对象、服务标的不一样，但确实是物业增长很大的空间。

物业与碧桂园产业链有更多更密集的结合。比如物业与碧优选、现代农业的结合，可以将现代农业当中安全的物美价廉的食品，通过碧优选提供给我们的业主。

所以产业链越丰富，资源整合就越大，在短时间内迅速调配、执行的能力也越大，也大大提升社区价值。

目前我们希望在多元化的每个板块，当然还有地产主业，能持续深耕、做一成一，一百年一百年地做下去。

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