如何建立小多快柔性供应链？服装快反要掌握的十二点

一、核心商

拥有核心供应商是快反之本，只有在明确锁定及拥有核心供应商的前提之下，供需双方具有良好的协同帮扶的合作关系，才具有条件进行品牌快反供应链的设计，否则所有的快反需求只能停留在设想阶段。

二、2小时车程供应商

快反具体事务工作中，纸板、样衣、印绣花、物料的运输等必须快速流转，如果双方不具备即时送达一些不可或缺的物料，则快反在时效性这一环无法实现。时下也有一些品牌把研发团队或者仓储地点放在供应商的周边地块，也是出于该目的。当然一些航母级品牌公司有能力把供应商吸引搬迁至自己公司附近，也是为了满足双方快速传递物料和沟通的需求。

三、产能承包（规划）

少数品牌公司具备产能承包的能力，同时大多数的品牌公司能与供应商能达到互相签约产能计划就已经很理想了。产能的提前计划和计划后的预留和落实是维系供需双方长期快反合作的纽带，双方在产能规划上进行紧密联合，实现类似“前店后厂”的效果，能让工厂的产能和品牌方的需求进行对接，需方虽无厂胜过有厂，供需双方达成一种紧密战略伙伴关系，实现快反产能的有效规划。

四、面料备库

7天或者15天的快反，一定是建立在基本面料到仓备库的基础之上。如果认为面料生产周期是可以无限压缩的，或者说可以用现货面料完全替代定纺面料，满足品牌快反对面料的需求，这是不专业的表现。无论从品质风险还是商务风险，备料是快反生产的最核心要素之一。同时，备料是考验一家品牌公司研发团队规划能力的一种体现。如果研发团队不具备判断备料的能力，则快反项目的实现缺少基石，无法实现。

五、一料多款

快反的原理是基于拉式供应及快速上新。拉式供应源于销售数据，而人为预测下单一定存在预测的不稳定性和预测失误。假如实现一料多款，例X面料同时开发ABC三款，假使A款大卖，BC款滞销，则X面料可以迅速供应A款加工生产，则猜测失误造成的经济风险大大降低，且有效降低成衣或面料的规划库存。

六、辅料规划

辅料的规划统并是重要要素之一，如罗纹、拉链、基本纽扣等生产周期，可能部分辅料的周期超过7天甚至15天以上，如果等下单后再生产，则无法达成快反项目在时效性上的需求。建议舍弃超长周期辅料，如特殊开版辅料、特殊金属件、织带等。在快单的开发上，设计人员需要提前判断规划对当季快反款式在辅料上的选择，提前规划规并常用辅料，采购人员通过与设计师的协同，采用部分备现货，则能快速实现快速上新的需求。如果未提前规划，对快反款式提出新辅料的需求，可能会对快反生产周期的设上高门槛。

七、确立版型库

一般成熟的品牌均会有一套属于自己的版型库，版型的统一也许可以让个别的面料到仓后进行提前开裁备缝制，而快反的工作只是通过设计套用标准版型出款式，进行缝制和简单印绣花，在一定程度上可以使一部分“同面料、同版型、不同款式”的单品类快反在出版和生产速度上实现极致。

八、款式设计原理

建议快反款式设计原理是和订货会款式有一定区分，在快反款式设计开发中，如果遵循加工不出2家工厂、工艺不超过1家工厂、以基本款、以辅料特性套用等原理开发的话，则能帮助生产环节在速度上大大提升。需要清楚的是我们很多时间其实是花在了个体单位之间的流转过程，而未投入到真正的生产过程中，减少环节，减少步骤，则是有效提升快反速度的有效方法。

九、月度投产计划

在拥有核心供应商的前提下，月度投产计划必须每月进行一次重新确认，以保障供需双方的产能不超标不浪费。一切摸棱两可、计划随机、信任透支的供需关系，一定达不到最快的上新速度。

十、快反小组制

如果把订货会期货比喻为是一场“地区战争”，那么快反订单可以经方为“局部战役”，更为不确定性，更相对随机性，更加灵活和更加机动，快反小组一定是建立在保障一家品牌快反项目实现目标的有效载体和发动机，我们需要拥有一个具备“职能集成、责任明确、决策快速、机制激励”的快反小组设立，去投入到瞬息万变的快反项目实际工作中，并让这个小组执行公司对快反目标的一切设想并逐步提高。

十一、内部流程

快反项目需要随时调动包括财务、IT、物流、确认等环节的资源，能够随时应对快速决策的需求及配合流程，光一个环节的快速是无法达成整个快反的快速效果的，快反成果的主因还是由品牌公司的资源调动和快速决策能力来决定，供应商的小流水等均是依据品牌公司的快反项目流程配套规划的，供应链建设一定是找公司内部原因的，而不是在外部寻找所谓的“哪家工厂更快？”，供应商能不能配合上其实是建立在品牌公司的自身供应链建设能力之上的配套因素，而不是主要因素。一个工厂单日产量和一个工人的单日产量是依据品类属性和工厂规模、排单计划等已经预先决定了，任何的催促或者所谓的“领导刷脸”只是一时之快，而不会是永久之快。所谓的快，还是体系建设问题

十二、资源调配权

这里的资源调配主要为两个方面，包括人力资源和供应商资源。在快反改革过程中一定会涉及人力和供应商两块内容的选择和调整。快反项目责任人如果不能在这两块内容上具有绝对的授权，可能会不同程度的影响到快反项目推进的效果，也不利于项目在具体实施过程中的执行落地。团队的权和责需要等量赋予，只有责没有权或只有权没有责，势必造成项目推进出现的阻碍，或者项目的结果担当找不到一个明确的责任人，浪费大好改革时机。

总结

不同的品牌模式和供应模式会对快反的打法提出不同的需求，同时销售模式和市场环境也在不停变化，也许一些供应链做的比较成功的企业还有更好的独门秘诀需要我们去发现和学习。理论的提练和实际的操作过程中还是需要不断的结合和演变，所有的方法，在实战中需要因人而异、因地制宜。每个条件也不是所有公司都能一一具备，所以作为供应链从业者尽量结合实际情况，做到在有限条件上的最好才是我们需要思考的。上面的十二个点基本囊括了目前快反理论的几大核心要点，同时可能会根据市场演变的情况和商业模式的不同需要提升和进化。

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