财务共享中心进阶/优化的三大方法

共享不仅是内部管理的需求，更是全球经济化的产物，也是一种文化。起源自上世纪80年代福特的危机，经由国外五百强企业传播到国内，没想到近10年在中国得到更广泛的推广。

财务共享服务中心在中国的发展差距较大，有些企业还在建设中，有些企业已经迈向价值创造的环节。

本周特别邀请了FSSC专家，来自友邦共享中心总监的郑萍，就财务共享的进阶交流与分享。

郑萍

友邦保险财务共享中心总监

20多年的财务管理经验，曾在全球多家上市公司担任高级管理职务，擅长战略规划、盈利创新、客户满意度及质量控制。曾任职Wipro亚太财务共享总监，负责亚太财务共享的转型及多职能亚太共享的服务运营和交付，

曾服务于GE、Alcatel-lucent、Cargill、Levis、Coach、NXP、BCG等大型企业，曾在LexisNexis担任亚太财务总监，香港ITApps担任大中华区财务总监，拥有国际化的视野和卓越的沟通和影响力。伦敦大学金融硕士，ACCA，CGMA，IPA，IFA，PMP.

共享服务是全球商业模式和对效益日益增长的共同需求，伴随着市场经济全球化、价值创造的价值增加、强劲的动力增长需求以及不断加快的变化速度，推动着内部支持需求的不断提高。

例如如何更好实现与业务的整合？如何能够促进更快的全链条整合，如何更好的建立科学的监测体系为业务扩张做准备？如何利用规模经济和内部服务实现成本效率最大化......

这些都给共享服务带来更多的要求，也带来更大的成长空间，让共享中心有机会能够实现全球化、让所有过程融合更好、结合更多新技术，更好传递所有信息与数据，提升效率、降低成本并创造额外的价值。

在这样的管理期望里，必然会有一些矛盾、难点、问题，对于共享中心的进阶，郑萍认为结合人、技术、流程、管理四个维度，参考共享中心的成熟度特征，来思考共享中心的进阶与优化，是很好的方式之一。

进阶方法一：

财务共享中心成熟度方法

财务共享服务中心从咨询与第三方的角度，会从四个方面去衡量共享中心的成熟度：员工、流程、技术和管理。根据这四个方面的当下关注与实行情况，分为三个层级，第一层级是集中标准化流程，第二层级是优化简化流程，第三层级是价值创造层级。

第一层级集中标准化流程

共享中心专注在 稳定运营，所有业务部门和地区的标准化服务已完成，有很多衡量指标和关键绩效指标，但与业务的打通环节还待提高，技术基础设施和应用组建是集中的，部分支持地方原有系统，管理主要目标是降低成本，治理模型不成熟。

第二层级优化简化流程

共享中心专注于优化和简化服务的提供和更多支持流程的机会，KPI对应的流程与实际流程一致，以外部数据为基准衡量绩效，每个职能慢慢往最佳实践发展。技术方面一直在简化硬件设备，合理化应用程序数量，简化支持环境。业务数据与SSC打通，有服务水平协议来管理服务级别并设立计费机制，对业务的广泛投入共享的服务。

第三层级价值创造

共享中心专注于寻找机会，为客户创造和交付价值，同时更好平衡客户和公司的需求，服务的提供和相关流程可扩展，流程涉及到价值链，不在是离散精益管理，持续改进成为习惯。技术架构可随组织架构和业务周期、需求变化扩展，能够做到数据的清理和优化，进一步实现预测与分析。

一般第一层级时，多在共享中心初创期，多以保证稳定为主，进入发展期后，伴随业务发展需要会有一些灵活的应对要求，到了成熟期，既要保证稳定的同时，又要有一定灵活性，同时还在不断精进过程。

进阶方法二：

建立文化

除了结合成熟度来做进阶方向参考以外，建设共享中心的文化是长期优化与进阶的最好方法。

共享如何去管理人员？如何去考核员工表现？同时又让员工开心工作？作为不断标准化、类似会计工厂的模式，如何让全员都参与优化与创新？这就上升到共享中心文化的建设。

思维转变是财务转型的关键，要消除技术与标准化带给人员的不安，鼓励团队从核算操作者往高级核算操作者发展，在结合自动化、降低大量核算操作者人员同时，让他们能够往规则制定者、跨界融合者、数据分析师上发展，参与更多业务支持与管控。

在实际操作层面，郑萍的方法是：

1、分享知识与原因，让团队看到流程、信息共享，知道原来的操作、原来的痛点、为什么需要调整，然后再调动他们的积极性，不是当成生产线上的螺丝，只要再操作保证运作，而不是知道more and why；

2、获得成就感，让团队看到成长的结果，每年看到优化的结果，并且这些结果与个人的努力有关；

3、鼓励学习，开拓眼界，看到与标杆企业的差距。具有多家共享中心丰富经验的郑萍除了会分享给团队以外，也鼓励团队外出学习与参访；

4、把流程的优化和系统的改进放进日常工作，养成潜意识去接受改变、拥抱创新、精益财务、持续改进；

5、每天都要做共享的文化建设，让员工排除抗拒、不信任，相信系统与数据的监测、评估是为了帮助个人成长，而不是为了监控。

优秀的共享中心会有自己的文化，是在集团、公司的宗旨与理念基础上，进一步细分到适合自己共享中心的工作价值观，尤其是共享中心进入运营阶段，更需要重视文化建设。

进阶方法三：

综合的指标体系

共享中心常见一个挑战，是不够系统与整体的规范，上线后就像消防员，都是处理紧急事件为第一要务。

共享中心的规范一般会从people（人员）、platform（平台）、 process（流程）、performance（业绩）四个角度去设计与安排，不是临时救援的工作方式。共享中心没有完全标准化时，操作只会增加成本。

共享中心可以用数据来衡量所拥有的价值，不管是员工表现还是整个公司的情况，都是可以用数据去衡量，用数据说话更有说服力，所以共享中心指标体系很重要。

共享中心的指标体系优化，一般会围绕组织 、服务 、管理 、流程来设计，KPI的设置一般从质量、效率、时效、客户满意度这四个方面来衡量企业对共享的期望。

比如质量KPI包括一审、二审准确率、质检差错率等；效率KPI包括个人业务完成率、部门人均业务量等；时效KPI包括平均单据处理时长、单据处理时效达标率等；客户满意度KPI包括客户调查满意度、有效投诉数量等。

通过内部运营分析报告（关注KPI异常原因以及改进）、对部门及个人进行绩效指标考核，结合外部用户、客户的满意度调查，评价共享中心的整体运营水平。

共享中心刚成立时，量化的绩效指标占比约85%，6个月后可参考提升到90%，日后逐年继续评估提升。

共享中心最终的优化方向都是往价值角度发展，最佳的共享要具有扩展性、测量性、预见性、低风险、可控制的特点

共享中心最终的优化方向都是往价值角度发展，最佳的共享要具有扩展性、测量性、预见性、低风险、可控制的特点，根据郑萍的经验，共享服务要实现真正的价值要：

• 满足跨地区流程标准化、财务共享实现一种方式的交易流程；
• 业务部门通过流程跟踪以及交易确认，渗透财务共享的运营；
• 共享服务利用高技术同时进行更新和清理数据库；
• 流程和组织架构变更，无缝衔接至财务共享——一个灵活且可扩张的服务服务平台；
• 以背靠背服务水平管理与业务部门的往来关系；
• 每年跟踪业务目标的完成情况；
• 员工、供应商和合作伙伴的客户满意度水平是良好的。

这些方法仅供参考，确实有成功企业的科学依据，但是也有执行难度，即便完全按照最科学的体系来设计，共享中心的优化与进阶过程里，依然会有问题与挑战，适合才是共享中心最佳的关键词。企业关于共享中心优化与进阶还有什么想了解的内容或者观点，欢迎留言。

感谢FSSC专家、友邦保险共享中心总监郑萍，本文作者陈莲（草头连东女），转载请注明作者与出处。

陈莲

FSSC专家、财格网络总经理

曾任CFO良师益友副总经理、负责安越CFO最佳实践中心、担任行动教育旗下研发机构五项管理首席知识官、“数字管理之父尤登弘”研发助教。

从事企业人力资源管理多年，就任培训咨询行业十余年，负责有关知识管理、课程研发等，自2012年起围绕CFO、财务总监等财务高级管理者提供内容以及人群运营，访谈了近400名CFO、财务总监、四大合伙人、FSSC领域资深专家；组织线上、线下专业活动千次，策划了数次大型评选、年度高峰会，多次走入500强企业组织参访与研讨活动。