生搬硬套过来的数字化转型，全死在这几点上！

数字化转型的十大陷阱

数字化为管理提供了新的愿景，在未来的管理中，资源与知识加速流动、汇聚与组合，将释放巨大的价值，激发无数的创新，以更少的资源高效地创造个性化的、高价值的产品与服务。管理不仅创造了经济价值，还兼顾环境价值、社会价值和人文价值。

这为企业进行数字化转型提供足够的理由与动力。数字化转型前景可期，但也前途漫漫，仅就目前探索与实践，已经暴露出一些陷阱，值得关注！

追逐时尚

每隔一段时间，数字化转型相关的新技术和新构想就会掀起一波热潮，如从AI、区块链、5G，再如生态战略、三台组织、产业互联网等，对于企业来说，这些值得关注和思考，但是否应该采取行动，不应以流行性、先进性为判断标准，而应以适用性、实用性为判断标准。这个道理不难理解，难的是抵制住诱惑。数字化转型中的各种概念，例如、自组织、商业生态等，无论多么迷人，都是未来管理的一种可能性，不具有必然性，但它为管理创新提供了愿景，虽然不一定能实现，但是鼓舞管理者向着一个更美好的方向努力；也为管理创新提供了线索，帮助看者摸索着前行。面对新概念，不能冒进，得一边思考，一边行动；一边验证，一边调整；不能因为理想主义，而失去判断力。

陷入动荡

所谓的环境的动荡，多大程度是技术造成的，多大程度是人心导致的？事实上，技术真正产生经济价值，都需要一定的时期，这是历史已经证明的。也就是说，当创新还处于讨论、探索的阶段，如果急于求成，一定不成。无论大环境如何动荡，管理者都需要认清自身的小环境，即产业、技术、市场演进的节奏，综合考量，设定数字化转型的步伐。如果转型过快，是难见效果的，这不但浪费资源，还会导致变革的悲观情绪，甚至对数字化的否定。当然，过慢也不是好事，某知名公司进行了数字化转型规划，但是迟迟未有行动，因为他们在等待最好的技术、最前沿的模式出现，希望一步到位、一劳永逸。（可进一步阅读《数字时代的商业环境：真的动荡吗》）

无视边界

技术不是万能的，每一种技术都有其边界，它面对一些问题时一往直前，而面对另一些问题时则可能折戟而归。比如前面讨论过的区块链的边界问题，区块链可以让人“无疑”，但不能带来“相信”，一个创新的团队，一个打硬仗的团队，不可能仅仅做到“没有不信任”。再如数据分析不能代替现场观察、直接交流所产生的判断力，远离客户与员工，只是坐在办公室里看看数据，不可能带来好的管理。管理者不仅是通过数据管理，还是要通过人才，还要直接行动；管理需要分析，但是也需要直觉、判断力，也需要经验、拿捏分寸等。明茨伯格反复强调这一观点，他说过“真实管理过程既包括科学计算和分析，又含有人文艺术品味和判断。所以，管理人必须是一个集科学与艺术为一身的手艺人。”（可进一步阅读《数字技术的反思录1：数字技术的边界：万能的，还是有限的》）

技术导向

认为数字化转型仅仅是一个技术问题是不足取的，当然也不能将之只是交给IT、DT方面的技术专家。技术本身是没有价值的，必须与战略、与管理相结合，才能共同创造价值。技术是手段，使用技术前，必须明白要解决的问题，是为了支撑一个商业模式，还是为了降低运营成本，是要开发一个新产品、还是要改善一个流程，等等。是待解问题决定如何使用技术，而不是为了使用技术而开发问题。例如，不能因为有什么数据就分析什么数据，而是为了解决某个问题去分析相应的数据。不能因为某个算法牛，就一定要用上。某公司开发了一个高管离职预测模型，也许这个模型很牛，但是花大力气开发它是没有意义的，因为这家公司五年来都极少有高管离职。（可进一步阅读《数字技术的反思录2：技术的效果：单独的，还是系统的》）

领导不足

数字化转型是一项战略，涉及业务的创新和开发等工作，关乎企业的竞争优势和长远发展；数字化转型是一个长期过程，需要持续的投入、承诺，它不是一个项目；数字化转型面对的是那些可能没有现成答案的适应性难题，需要激发全员的努力探索；数字化转型牵涉企业相互关联的方方面面，是一项整体性的工作，需要把握全局；数字化转型需要孕育、养成新思维、新技能和新文化，需要更多地教导、引导；数字化转型设计业务、IT、DT等多部门协同，甚至需要跨组织、跨产业的协同，这需要强大的协调能力。这些都决定了，管理者必须发挥领导作用，明确方向、做出承诺、培养能力、激励员工、培育文化，管理者需要亲身参与，既是为了解决问题，也是用行动告诉大家数字化转型的重要性。某公司在三年前即开始数字化转型，但是收效甚微，原因就在于管理者推动不足，这体现在：第一，管理者出于一些顾虑，自己不愿意出面推动，一直希望下面自己推动；第二，虽然成立了数据中心，始终没有足够的权力与资源，其成员抽调于其他部门，几乎在一年的时间里未能定岗，在其成员看来，这就是一个项目，担心项目失败后又无法回到原部门，即使做得好，升职加薪也没有保障。再举例来说，其定价工作是重中之重，建立了定价的算法模型之后，总经理与业务部门领导从未参加过每日的定价会议，定价模型在经验派的主导下流于形式，数据派被边缘化处理各种琐碎工作而无法优化算法。

激进变革

激进变革体现勾画宏大的战略愿景，在行动上则采取全面推行、急速推进的做法。数字化转型毕竟是新事物，需要探索，理论有待验证，效果有待证明，涉及产业、技术和场景成熟度问题，也是企业资源、能力和方法等问题。其高投入、高风险是企业难以、甚至无法承担的。正确的姿势是对变革项目或场景进行分析，考虑各项目/场景的重要性、紧迫性、价值大小、见效快慢，选择变革的切入点，以及变革的顺序。以点突破，引发连锁反应，激发变革热情；以链持续，拓展变革范围，寻求创新突破。数字化转型不可能一蹴而就，一劳永逸。企业不可能像设定机器运行一样实现变革。每一项变革的实现，都是一系列的探索和努力。某公司一项追求最新、最前沿的管理，设计了三台组织架构，组织变革最终要落到人与人之间的关系上，是一套心理契约的重整，怎么可能一声令下就各就各位了。副总经理感慨，我们的管理已经很高大尚了，为什么我们的业绩没有增长呢？这家公司的一位高管说，我们变革只在PPT中。在我看来，这家公司已经失去了变革的能力了，这类追逐时尚的企业，虽然时常进行变革，但变得多、变得浅，变革不曾少，效果不曾有，最后员工已经不再相信什么新构想、新理论、以及管理的作用和变革的决心。明茨伯格的三种战略制定方法，对应着三种变革方法，即愿景式领导、程序性规划和归纳式学习，三种变革方法是互补的，明茨伯格说：“在某种意义上，愿景可以看作一种思想，是组织变革的灵魂，学习是变革的血管中流淌的血液，而规划是骨骼，支撑着整个变革过程。”在数字化转型中，更可能有效的变革方式是先是试验、学习，渐渐转变思想（愿景），进而进行正式的规划。

顾此失彼

数字化转型中，既可以利用数字化力量优化现有业务，提高运用效率、降低成本等，实现现有业务的挖潜和利润最大化；也可以利用数字化力量探索、开发新业务。后者相当于勘探，前者相当于开采，需要不同的管理方式，如何兼顾二者是管理者的挑战。“过去”既是“限制”，也是“资源”，对于过去的经验、理论以及那些行之有效的方法，该放弃就放弃；同时，要懂得从旧业务中汲取资源，但也不能因此榨干旧业务，影响旧业务的持续发展。新旧的连接点很重要，要找到既有探索、开拓精神的人，又熟悉旧业务体系、能从中获取资源的人作为桥梁。无论是职业经理人，还是企业家，都可能因为业绩压力而在探索、创新上打折扣，例如某企业早有发展平台的战略意图，并做了不少准备，如开发网上商城、设计赋能工具，但是一直未投入使用，也未对其进行任何尝试和验证，因为管理层一直顾虑重重，担心发展平台影响业绩稳步增长的态势。管理者作为职业经理人，在业绩面前，缺少了一些企业家精神。

轻视管理

数字化转型中，管理者们探寻商业模式创新、产品/服务创新，但轻视了管理创新的价值。好的管理可以源源不断地产生新的产品/服务，产生新的商业模式。从这个意义上说，管理模式比任何产品/服务和商业模式都重要。这一点值得学习的是海尔，它一直努力于管理模式的创新。目前的海尔，可以看作是一个创业平台，其官网上显示，海尔已成功孵化上市公司4家，独角兽企业2家，准独角兽及瞪羚企业12家。例如已经上市的海尔生物，其疫苗网源于一位技术人员带孩子打疫苗体验和思考，看到了其中的痛点、需求和机会，然后在海尔生物的创业平台上成立了小微公司。好的管理，可以充分地释放员工的智慧，并将其转化为产品/服务和商业模式，所谓产品/服务和商业模式，其实是员工智慧的载体或者说是体现。组织上寻求的自组织与平台/生态组织，以及战略上寻求自然涌现的战略与共演战略，实质上是对分散的、潜在的智慧的管理。所以，管理是元战略、元模式、元产品，管理做得好，这些都可以持续的产生。

轻视人文

随着大数据、AI的应用，相应的伦理问题也愈发凸显，只是仅仅从商业上考虑，也是不足取的，例如脸书因与康纳尔大学的研究人员利用用户数据研究情绪传染性问题，而引发公怒。企业需要对自身数据使用、算法定期进行审计，发现企业可能存在隐私、伦理问题。在一些更细微的管理场景，管理者也需要注意，例如现在一些企业流行建立数据指标看板，这满足了管理者走到哪里都能掌握公司情况的心理和需求，但是要清楚一点，使用指标的目的是发现问题，而不是监控员工，如果抱着监控员工的心态，那会大大破坏公司的信任关系、合作体系。这样的公司让我感到不安，当然我也看到一些值得尊重的做法，某公司曾想研究组织的创新问题，我的朋友负责此事，在我的建议下，提出研究员工的社交网络，这引起了多位管理者的兴趣，几轮讨论下来，最终还是放弃了这项计划，因为有位管理者认为这可能侵犯员工的隐私（其实是有办法避免这个问题的）。这样看来，这家公司比脸书更值得尊敬。（可进一步阅读《数字技术的反思录3：技术的后果：规律，还是选择》）

数字化转型最后的陷阱：执迷于数字化转型

就目前来说，数字化转型能够实现多大的生产力价值，何时能够实现？数字化转型能带来什么样的管理模式、商业模式？如何进行数字化转型，最佳的理论范式是什么样？现在都有不同看法，对企业而言，现在回答这些问题并不重要。不必执着于论证数字化的前途，掌握数字化的真理、勾画数字化的愿景、达成数字化的共识、衡量数字化的价值。纠结于此只会浪费时间，延误时机。

数字化到底是什么？对管理者到底意味着什么？其实，完全可以抛开转型、革命、范式这些宏大的叙事，停止神奇魔力与创造奇迹的期待，只需要把数字化当做一种创新的思维与工具、一个探索的线索和过程。因为数字化，企业有机会把手头的事儿做得好点，把未来的事儿探索一下，本着初心与平常心，这本是做企业、做管理的常态。不要痴迷于数字化转型，关键是行动起来，解决问题，创造价值，激发变化，持续进步，从而创造更好的管理模式与商业模式。

相信：在行动中，愿景会浮现，共识会达成、价值会创出；至于真理，有则发现，无则发明。

数字化是一个激励管理创新的神话，一个建构未来企业的修辞。最重要的不是它是什么样的，而是它能使企业成为什么样的。

《战略的反思录：现实与陷阱》这篇2万余字的长文至此完结。一共包括4节，这是最后1节。前3节分别是：

1.数字时代的商业环境：真的动荡吗

2.动荡时代的战略：战略怎么打出来、跑出来

3.平台/生态梦：价值、神话与故事