成败财务共享的五大核心问题及运营优化的三个关键

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从国内第一家财务共享中心，财务共享至今在国内发展也有20年了。越来越多的企业有建设财务共享中心的想法，原因无非是为了降低成本、提升效率、支持业务等等，但也有不少集团企业在执行过程中没有实现预期的效果，就FSSC调研有10%建设财务共享中心的企业认为建设后效果较差。为此特邀请了FSSC专家黄文胥分享其多年的观点。

黄文胥

前亚马逊财务共享中心负责人

曾任亚马逊亚太成都财务共享中心负责人，诺基亚和芬兰航空财务总监。负责亚马逊财务共享中心从0到1的搭建和运营、诺基亚财务共享中心的多次转型和新中心建立工作。在芬兰航空，协助爱沙尼亚财务共享中心搭建及负责海外GBS的建设。有多年财务共享中心搭建管理的经验，和长期负责采购和销售相关FP&A的工作的履历。现任贝壳财务共享中心总监。

财务共享中心在中国的发展起源于跨国公司为了支持中国及亚太业务，将已在欧美发展起来的财务共享中心模式搬到中国来。从那时候开始，越来越多base在中国的东北亚，亚太甚至全球的财务共享中心纷纷建立起来了。

国内企业的财务共享中心起来的比较晚。最初的模式多为单纯的单据处理中心，侧重集约化和成本优势。现就国内财务共享中心的现状，问题以及运营优化做一些个人观点的分享：

问题01：单纯以成本节约为导向

很多企业认为成立财务共享中心的目的只是节约成本。把现有的在一线城市总部由资深员工做的核算工作整体迁移到二线城市，由单位成本更低的低年资员工去做。这样行政成本节约大概30%， 人工成本节省20%。

然而财务共享中心的模式并不是简单的复制、粘贴和迁移。单以财务共享中心发展的第一阶段来讲，流程的规范化和统一化才是重点，忽视财务共享中心的人力投资，往往容易造成财务共享流水线化。

问题02：领导没有足够的决心

见到过很多财务共享中心做的半途而废，或者成为一个半成品。其中一个原因是领导层缺乏将财务共享中心做好的决心，或者选择的时机不好。

成功的建立财务共享中心模式，应选择在企业业务的上升期，并且领导层有很强的决心。自上而下的推动变革。

其中原因在于：

1）财务共享中心的建立必然会触及现有人员的工作和位置，如果企业在上升期，现有员工的工作较好安排甚至可借机会赋能，让现有员工更上一个台阶。如果企业的业务处于下行趋势，必然会面临僧多肉少的局面，增加转型期的成本；

2）领导层要有决心和雷厉风行的手段来支持财务共享中心的建设。做业务迁移是必定要动现有人员的蛋糕。领导层要有为什么做共享和想要什么样结果的决心，而不是人云亦云，拖泥带水。看到不少国内外企业由于战略不明确，花了7，8年才把基本业务迁移成功。

问题03：没有战略，忽略客户，远离业务

一般对于财务共享中心的观念是“集中处理简单、重复的核算业务和单据处理”。其实这是财务共享中心的第一个阶段和最基本的要求。大多数企业的财务共享中心处于这个阶段，关注的点主要在于成本和人均单量，其结果是业务和共享是两条平行跑道上的火车。共享为了自己的KPI 闭门造车，业务得不到自己想要的服务。

问题04：人员断层，文化缺失

很多国内企业忽视了财务共享团队的人力投资和文化融合。共享团队首先是企业的一份子，要有企业的DNA。

由于平均学历较高，财务共享中心的人员年轻，会有想法，对自己的未来有规划。如果组织不帮助他们规划自己的未来，赋能，进行内部培养和流转，其结果就是招聘—成熟—离职的过程。

尤其作为高级专员和基层主管一级的员工，他们的职业轨迹尚未定型，由于以上的种种问题，无法在组织内部找到职业发展的出口，其结果必然是离开这个组织，造成人员的断层。

同时，没有文化的持续植入和融合，共享团队就不能成为一个有信念的团队。没有信念的团队，是打不了胜仗的。

问题05：盲目依赖系统和自动化，忽略流程本身的改善

系统的提升和自动化，甚至智能化是提升共享效能的利器。但是没有这些就什么也做不了了吗？

财务共享中心的本质是不断的优化现有流程，提升效率，倒推业务的改善和促进，关键是在流程本身的改善。很多企业上了RPA，AI，但是并没有一个系统化的业务承接—流程改进—流程标准化—流程自动化的roadmap（路径），往往会造成流程的反复，尤其对于互联网企业， 业务复杂多变，很多自动化的流程的生命周期很短。在前端业务流程改变时，这些自动化往往还要推倒重来。

综上所述，在建立和优化财务共享中心的时候，要有清晰的战略和路径:

财务共享中心的战略、客户、长短期计划

做好财务共享中心，要有明确的战略，要知道服务的客户。共享的本身还是服务属性，了解客户知道其需要什么，才能制定共享的战略，提供更好的服务。同时，依据制定的战略，制定长期短期的计划进行迭代。

尊重生命周期，逐步做到大中台、小后台

做事情要尊重自然规律，做共享也要跟从正常的生命周期。一般建立一个成熟的财务共享中心，需要上下齐心，在正确的战略指导下，花数年的时间做成：

通过智能化和自动化，只保留很少的人员作为后台，组织变革和赋能后的人员转型为中台，主要负责系统维护，流程改善，客户服务，数据分析和核算指引及政策的制定。

重视人，人还是人

财务共享中心的最大的资产不是系统、不是流程、不是设备，而是人。

“财务”两个字意味着需要有专业技能的人员，很多在财务共享中心工作了一段员工常问几个问题：

1）人在共享，每天只看到流程的一部分，不知道帐是怎么做的，还是财务人员吗？专业是不是丢了？

2）共享中心就是团队越大越好，团队越大，说明个人能力越强？

3）在共享很多年，觉得FP&A（财务计划分析师）更有发展？

这些问题和观点的背后，其实是很多共享团队对员工赋能的不足以及共享战略的缺失，其结果就是人员流失和团队断层。

在人的培养上，尤其是新一代“95后，甚至几年后的00后”进入职场，共享人员培养的观念需要与时俱进。需要建立：

1）清晰的职业发展路径，开辟财务专家角色。

告诉员工，在财务共享中心，除了带团队，依然有机会成为财务专家，制定规则，制定政策；

2）年轻向上的文化。

除了日常的工作，年轻一代需要在日常工作以外体现自己的价值。财务共享团队要想办法提供这样的场合和机会；

3）合理的晋升机制。

只看功劳不看苦劳，只看业绩不看年资。注重对于高阶管理人员和财务专家的投资。

4）管理人员下基层。

管理人员要看流程细节，不能人云亦云。裁掉离开team member就不会干活儿的管理人员，把一批有冲劲，有活力的同学提拔上来。

上述是黄文胥对于当下一些财务共享服务中心建设、运营中的问题解析以及应对方案，对于建设财务共享有哪些想法与心得，欢迎留言、投稿。