研究生如何处理“大老板”和“小老板”之间的分歧？

来源 | 学术星球

作者 | 浴火凤凰

导师，可以说是研究生走上科研道路的引导者，迈向科研殿堂的摆渡者，科研心态的塑造者，更现实的一点，他更是你能否正常毕业的裁定者。

然而，并不是每一位导师都拥有充足的时间、充沛的精力和高超的水平去指导学生从事科研工作。

有的导师还担任行政职务，而且级别不低，诸如院长、副院长、系主任之类。他们平时公务缠身，能够抽出时间专门用于从事科研、指导学生可谓少之又少。

有的导师则是院士、长江学者之类的学术大牛，他们一般也不会去亲自去指导学生。

为了解决“导师无暇”与“学生需要”这一对尖锐矛盾，“小老板”这一有些尴尬身份的“职位”就随之孕育而生了。

担任“小老板”的大多数是与“大老板”同专业具有副教授、讲师职称的轻量级选手，其中相当一部分还是“大老板”的嫡系学生。

众所周之，有人的地方就有江湖。当研究生拥有两位“师傅”时，那是非人情、江湖恩怨远远比一位师傅要复杂的多。

处置分歧的常用四种方法

假若你在实验室呆上一段时间，就会有这样的切身体会：

不论是在科研学术上，还是实验室例行工作乃至日常生活中，你要面对两位不同的导师，每个导师的话都要听，每个导师的指示都要执行。

如果“大老板”和“小老板”之间的意见一致时，研究生落实起来一般没有问题。

可在大多数情况下，由于两位老板的学识经历不同，性格脾气迥异，观察问题的角度各异，彼此之间意见经常不一致，甚至出现相互矛盾的情况，在这种情况下，研究生应该如何处置？

根据实验室中一些“老油条”们的经验总结，对大小老板们的意见出现非原则性分歧的处理方法，主要有以下四种：

一是按“级别高低”来处理。

也就是谁的级别高就主听谁的，毫无疑问，那当然是听“大老板”的了。虽然这样做，“小老板”心里可能会很不高兴，但是也不能完全埋怨研究生，毕竟“官大一级压死人”，人家“大老板”才是真正意义上的导师，自己只是个“帮带”的角色，即使有意见也摆不到桌面上来发飙。

二是按“时间先后”来处理。

也就是哪个导师先说了，研究生就按照哪个导师的意见去办。实际上，就是要不等另一位导师的不同意见表达出来就执行，这样就可以避免“听谁的话、不听谁的话”之嫌。

三是按“实效大小”来处理。

也就是研究生认为哪位导师的意见更切合实际、更富有成效、效费比更高，就按哪个导师的意见来办。同时，研究生还要及时把自己的看法，向持有不同意见的导师讲清楚，以求理解。

四是按“兼顾左右”来处理。

也就是在不违背大原则的前提下，选择一个折中的方案，对不同导师的意见尽量都照顾到，这样既没有得罪哪个导师，又把任务完成了。

以上这四种方法都是可行的，有些情况下恐怕也只能如此。因为，等到两位老板的意见统一起来再去办，还不知要等到猴年马月，而研究生自己的时间本来就不够，不能为这些有争议的事耗费过多时间和精力。

而且话说回来，实验室工作，尤其是在学术科研上，有些问题本来就有多种答案，不存在谁对谁错，共识的形成往往只能在结果出来之后。

当然，这四种办法又各有利弊，不能说是最佳的方法。

比如说，“按级别高低来处理”，从原则上讲一点错也没有，但“县官不如现管”，毕竟研究生与“大老板”接触的机会和时间远不如“小老板”。

研究生如果只照顾了“大老板”，往往会令“小老板”对你有看法：这样的学生真是一只白眼狼，没有明确的是非正误感，眼中就只有“大老板”，天天指导你、帮助你、照顾你的可是我啊！到头来，一句话都不愿意听。

时间一久，“小老板”就会对你产生不良看法，心眼小一点的甚至会借机处处为难、穿小鞋，让你日子不怎么好过。

比如，按“时间先后”来处理，往往会出现另一位导师因为自己还没提意见（尤其是“大老板”居多），事情就办完了，不免对研究生大加训斥。

又比如，“按实效大小来处理”，虽然可以避免上述办法的弊端，但这个“实效大小”往往是主观的、虚拟的、非量化的，实际上是你对事物实质的判断结论，而不是真正的实效。

还比如，按“兼顾左右”来处理的操作技术性难度较大，搞的不好，往往事与愿违，结果两头不讨好。

因此，按以上方法去做，不但需要严肃认真的工作态度和超强的胆识与勇气，而且需要良好的心理素质、精湛的科研能力和善于斡旋的本领。

更为高明的两种处置方式

其实，对于处置“大老板”和“小老板”之间的分歧，如果研究生能够再深一步研究，其实还有一些相对更高明的处置办法：

一是事前影响法。

研究生承办学术研究、科研课题和实验室工作时，要力争想在导师之前，不仅预想出工作本身应该怎样做，充分准备方案和建议，力求使之切合客观实际。

同时，还要提前预测出哪些环节导师的意见不容易统一，各自对此事可能会有什么想法，在解决方案中把这些因素考虑进去，适当有所照顾和体现。

对于那些没有照顾和体现的地方，一旦两位老板提出来，想好该如何解释，去说服他们放弃这部分意见，使他们能按照你提出的方案去办。

这种方法的优点在于可以有效避免矛盾，利于开展工作，而且随着时间的推移，有利于弥合两位导师之间的分歧，使双方都对你产生信任感。

当然，这种做法的难度也不少，取决于你必须充分了解两位导师的个性特征、学术主张，熟悉科研内容、课题项目和日常工作流程等，并有着过人的眼光和协调关系的能力。

二是适当缓办法。

更多时候，还没等你想好对科研、课题或是其他问题解决的方法，导师就已经把意图交代下来了，这个老板说这么干，那个老板说那么干，弄得你左右为难。

在这种情况下，如果事情并非十分紧迫，你可以暂时放一放，搁置一段时间再说。

事后，当导师问起时事情的进展时，你可以在适当的场合与时机解释一下：一来这件事的时机、条件尚不成熟，应该考虑适当推迟一下；二来导师们的意见不统一，学生们落实起来确实有困难，并恳切希望导师们部署工作要尽量一致起来，以利于学生展开工作。

只要对科研课题、实验室长远建设不造成危害，研究生应该有这么点敢于承担责任的勇气和不怕导师误解的精神。

做到“内外有别”才是上策

经过硕士、博士多年的实验室洗礼，对于处理“大老板”和“小老板”之间分歧，最深的体会是要“内外有别”，因为，“大老板”和“小老板”之间，“小老板”和他自己的学生之间还是有区别的。

如果“小老板”不是“大老板”的学生毕业留校这种情况，那你要知道他们只是合作关系，纯粹的利益共同体，“小老板”是外人，因为利益才聚到一起的。

但是，你和“大老板”的关系就不一样了，他才是“自己人”，更是实际意义上的“老板”，因为你的命运就掌握在他的手中。

要落实“内外有别”，要做到以下三点：

一是没必要让“大老板”知道的事情，就不向他谈。

每次只向“大老板”汇报课题进度，如果没有进度的时候会被他怼，那你就默默地忍着，绝不要告诉他这周是因为忙着“小老板”交待的其他活而耽误，根本不必作解释。因为，你要知道，“大老板”根本不会关心具体原因，他只会在意课题的进度，更别说课题组内部勾心斗角这种鸡毛蒜皮的小事情了。

二是不管什么情况下，一定要抬着“小老板”。

实话实说，有的“小老板”学术水平真的不咋滴，不但不能够给予研究生足够的学术指导，而且还喜欢成天瞎琢磨，动不动就派个任务。无论如何，不管什么情况下，作为学生都要对人家毕恭毕敬，嘴巴甜一点，说一些关心、体谅和吹捧的话，这样让他觉得自己得到尊重，这个学生眼里有他，不会在暗中给人使绊子。

三是不在“小老板”学生面前说他的不是。

很多“小老板”也有自己的学生要带，其实，他们就是和你一起坐两三年，毕了业就各奔东西，联系也没多少了，所以，没必要跟人家闹不是，永远保持微笑。更重要的是，千万不能说人家导师的不是，毕竟那是人家的“大老板”。我之前就犯了这个毛病，导致后来每次小导师一起见完大老板以后，他回来都要问自己的学生，我有没有在背地里嚼舌头说他坏话。

总而言之，处理“大老板”和“小老板”之间分歧，是每个拥有“双老板”的研究生所必须在面对的事情，没有什么办法是十全十美的。

人毕竟是社会性动物，即使你在研究生毕业工作之后，同样也会面临公司、单位不同领导之间存在分歧的情况，上学期间，你就学会如何处理实验室复杂的人际关系，并且游刃有余，那今后将大有裨益。

请记住：分歧是群体性思维的解毒剂，当老板们意见不一致时，正是你处于最有想像力的状态。

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