成本管控特别出色的地产项目，都有6个成本总！？

　　地产成本人常自嘲，这个岗位是公司里面的超级背锅侠——

　　成本控得严，项目万一卖得不好，设计、营销、工程无一不归咎于成本太抠；成本控得松，各项指标超了，项目不赚钱，公司怪你工作失责，同事抱怨你不懂怎么“持家”。

　　成本似乎总是有错。

　　但明源君想说的是，成熟的成本管控，不只是成本管成本，而是全员管成本。形象点讲，一个项目的成本管控要出色，至少得有6个成本总……

　　单个环节的结果失控，叠加起来就是目标成本的全面失控。

　　第1个成本总：投拓总

　　不拿高价地，不在测算上给成本挖坑

　　土地成本的地产项目最大的成本，有的项目土地成本占到了项目总成本的70%。面粉价格高，面包被限价，工程成本不得不往死里压，引发后续一系列的产品和销售管理难题。

　　现在的市场已经完全不同以往，过去地拿贵了就放一放，过几年土地增值都能覆盖掉持有的成本；而现在融资成本高企，房价增幅放缓，再加上限价，地拿得太贵意味着项目利润空间非常小，再怎么死工程成本，项目可能都无法赚钱。

　　拿地前的成本测算至关重要，如果测算结果偏高，则可能错失地块；如果测算结果偏低，则可能项目最终无法达到利润指标。而在实际操作中，有些投拓人员会有意将售价定高一些，税费和建设成本（比如地下工程成本）做低一些，这样利润率就比较漂亮，上会容易通过。

　　数据确实好看。而地块上一旦拿下来，售价上不去，项目难赚钱，只能对成本“拧水龙头”。大钱不省省小钱，显然不是明智做法。

　　因此，好的投拓总在拿地时一定是有全面的成本意识的，对地块测算尽可能做到精准。

　　从公司战略、市场情况、财务指标、产品维度等去衡量。在拿地之前就对规划指标、对要做的产品、工程节点、利润水平等有个基本正确的判断，测算出地价的底线和上限，做到宁可错过也不拿错。

　　第2个成本总：营销总

　　项目定位准确，把钱花在刀刃上

　　有些项目拿地时做了一轮产品定位和投资分析，摘地之后又推翻重来，浪费了时间成本。更有些项目，做到一半了，才发现产品定位错了不得不推倒重来；或者发现产品无法形成差异化优势，不得不额外投入成本进行亮点打造，最终导致目标成本严重超额。

　　拥有成本管控意识的营销总，会在定位阶段将策划做细致，争取后续少反复甚至不反复。

　　①研判这块地是否符合公司的战略需求。比如是否在框定的战略城市范围之内。

　　②判断这块地的可操作空间在哪，在心里对项目营销全过程做一次预演。比如地块适合做高端、改善、还是刚需项目？卖给谁？卖什么价格？怎么卖？

　　当然，预演准确，取决对当地的市场容量、竞品情况和客户需求的把控程度。大量的研究和分析都要做在决策之前。

　　在定位初步确立之后，再次从城市、区域、土地、产品、客户等维度梳理出项目的价值，综合评价现在的价值是否能够支撑项目的销售价格和去化速度？如果不能支撑，则重新审视项目的定位结论。

　　第3个成本总：设计总

　　图纸完善、准确，少做无谓的变更

　　营销的定位，最终通过设计翻译成可落地的图纸，做好设计，成本优化就完成70%。

　　而这几年，由于快周转，通宵出图、熬夜出图的情况比以往更甚，萝卜快了不洗泥，设计图纸的质量也普遍下降，加大了成本控制的波动性。

　　设计如何才能减少无效成本的浪费？

　　①建立标准化产品库，提高出图效率

　　现在许多标杆房企都建立了自己的研发部，专做产品研究。当产品标度标准化之后，设计条线能够快速的从产品库中选择户型套图，加快出图效率，减少误差。

　　②设计前置，加强与营销的协同

　　有的房企要求土地获取前40 天开始前置设计工作，开工前7天提供地勘资料。这个实现起来可能有难度，设计前置确实能解决不少问题。

　　比如说，设计人员提前了解清楚当地设计规范，特别是对容积率、日照、建筑间距等政府红线掌握到位，避免在这类问题上踩坑。

　　③三图合一，减少工程阶段不必要的拆改

　　施工阶段多个单位交叉作业，前一道工序与后一道工序之间无法衔接，就会造成拆改，比如某项目，土建给鞋柜预留的尺寸是37cm宽，而精装按图施工的话必须有40cm宽。要么鞋柜得下单重做，要么把洞口尺寸改大。

　　在施工过程中，少变更等于提效降本。某top10房企就要求，施工图下发七天内就必须组织三图会审（报规图、施工图、精装图），以此规避不必要的拆改。

　　第4个成本总：招采总

　　找到靠谱的供应商，制定精准的合约

　　地产开发是资源高度整合的过程，房企人员是管理者，而供应商则是执行者。

　　靠谱的供应商，双方事现双赢，是实现高投入产出比的重要保障。

　　①招采人员标书编制经验和技术水平都很高

　　项目开发过程中，供应商数量最集中的是施工阶段，牵涉的单位多，事项细，最容易出现成本失控。

　　举个例子，很多项目现在采用的总价包干模式，这种模式要求投标单位的标书编制人的经验和技术水平要求都很高，工程量清单一定要足够详细，否则后续出现漏项，变更起来如果甲方通过则增加成本支出；如果不通过，施工单位不配合，项目进度质量上不去，又加大了隐形成本压力。

　　②打破本位主义，选供应商绝对不能只看价格

　　房企内部部门墙林立，各人自扫门前雪，也是成本管理困难的一大原因。

　　招采就很具代表性。以总包招标为例，低价中标的风气一直挥之不去，招采部门容易把找到便宜的供应商作为目标，最低价中标就算是完成工作。

　　然而，这往往给施工阶段的工程管理和成本管理造成极大的隐患，施工单位低价中标进场之后，心思不放在活儿上，而是绞尽脑汁地搞变更，搞索赔，甚至撺掇班组闹事、中途撤退。

　　轻则增加变更成本，重则可能出现施工单位退场，留下一堆烂摊子。

　　③建立一套科学有效的供应商选留育机制

　　首先，要建立一套履约评估体系，能快速筛选供应商；

　　其次，要积累一批靠谱的战略合作单位，能够第一时间反应，甚至在付款上面能够最大程度的配合；

　　再者，建立材料标准库，拿地后就能马上下单。规划方案基本确定时，可以马上展开桩基单位及总包招标。这样一来，缩短了招标的周期，项目也不用当小白鼠，每次都去尝试新材料。

　　第5个成本总：项目总

　　在项目上，单靠成本岗去推动成本管理，往往力不从心。项目总作为项目操盘手，需要从跨职能线的工作上把关和推进。让项目成员和施工单位都重视配合成本工作，共同推动优化管控事项快速决策。

　　比如设计阶段，牵头设计方案优化，尤其是桩基、支护等刚性成本的设计方案，要牵头设计、工程、合约一起进行供应商以及材料设备筛选，优化做法。

　　又如对外沟通方面，再如配套工程方面，项目总利用自身的资源优势，与政府保持良好沟通，尽量节省配套成本。

　　再如对外沟通，尤其是与政府打交道的环节，单靠成本线很难突破，项目总利用自身的资源优势，与政府保持良好沟通，降低成本。比如配套工程尽量节省；应对政府的验收工作，拿准对方的要求，争取少做无效成本投入。

　　项目总要具备大成本思维，始终把项目经营水平提升放在第一位。就在一位地产老板讲的，项目总要对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提前推进一天工作 所增加的费用与产生的效益的对比,在守法的前提下,力求效益最大化。

　　第6个成本总：客服总

　　掌握客户敏感点，帮助成本精准投放

　　一些项目虽然成本投放不低，可客户满意度却上不去。一个关键原因在于，钱没有花对地方。

　　这两年，许多房企都将客关提到了前所未有的地位，让客关部门站在客户视角协助其他职能线进行项目的把控。

　　就成本而言，钱要花在刀刃上，前提是精准掌握客户痛点、痒点、爽点。这正是客观部门的核心价值。

　　客观部门要建立客户敏感清单，在前期辅助方案设计，在项目中期参与工程验收，在交付阶段链接好客户，形成缺陷反馈机制，帮助下一个项目少踩坑。

　　比如某房企根据以往交楼后评估、客户投诉、缺陷、客户调研等反馈信息，建立了“项目客户风险预控十足法”，涉及到290项客户敏感点，覆盖从设计-销售-建造-交付各阶段的风险检查标准。

　　另一家房企则建立了负面清单，并每个月发给区域做参考。项目交付之后，客服与设计、工程等部门联合做交付评估，进行项目复盘，反馈的问题纳入到缺陷案例库，不断提升成本投放的精准度。

　　小结

　　地产项目建造是一个资源高度整合的过程，任何一项资源配置不当，都可能成本浪费，进而影响项目的最终利润。好的成本控制，需要各条线打破壁垒力出一处，如果只有成本单打独斗，结果肯定不会太漂亮。