航空工业一飞院快速响应中心：多方联动服务生产科研

中国航空报讯：小额采购流程长，内外网交互数据环节多，信息数据不统一……工作中，遇到类似流程上的断点、堵点怎么办？流程上的难题、顽疾该由谁接招？最近，航空工业一飞院面对上述问题，宣布成立流程快速响应中心（以下简称“快响中心”）。快响中心的职责就是针对科研生产管理、制度流程改造方面的问题和困难，进行集中处理响应。也就是说，快响中心专治管理上的堵点、物理上的断点。

快响中心对基层反映和提出的问题，依据重要程度进行分级。对一般问题一天响应，涉及单个部门的问题三天响应，需要多部门协同的问题五天响应，努力提高响应速度和处置效能。同时，创建机制，建立渠道，与各个职能部门结成快响联盟，限时整改，快速落实，不断提升管理效率、提升服务水平。快响中心的成立，是一飞院面向变革的快速补课、快速行动，也是在发展变革中提升管理效能和降本增效的具体实践。

在快响中心成立后的一个月内，一飞院受理流程改进/管理建议11项。这些意见建议已纳入涉及单位的考核计划中，进行立即整改，并跟踪检查。在此过程中，一飞院各单位各部门都眼睛向内，发现问题，解决问题，积极创新，持续改进工作中的痛点、难点，优化改善协同中的模式、方法，不断减少浪费、降低成本，希望利用最少的资源创造最大的价值，以思想大解放、精益大变革，按下研究院高质量发展的快进键、跑出变革的加速度。

在降本增效、提升管理效能中，一飞院更是下狠功夫，注重实效。面对今年异常繁重的科研任务，一飞院以项目为“战区”、专业为“军兵种”，着力构建“战”“建”结合的运营体系，通过将“战”“建”主体的原有“计划关系”向新型“经营关系”转变，激发微观主体活力、释放综合治理效能。在“战”“建”结合体系的运行中，依托工作包推行内部“经营”。也就是说，项目团队把任务分解成工作包，研究所通过完成工作包去实现内部“经营”，核算人工成本。在多项目研制中，承担的工作包越多、人均产值越高，自然收入也就越高。一飞院以工作包为载体，建立价值认定和绩效分发机制，激发全体员工的干劲。同时，工作包反过来倒逼各个研究所积极通过专业技术深度研究，提升技术复用和产品复用，不断在内部管理上下功夫，复用程度越高，团队管理越好，成本越低，效益才能最大化。

与此同时，一飞院聚焦科研、生产两条主线，向科研生产聚焦，向创造价值聚焦。管理部门的职责是使能和赋能，做好管理+服务，让科研生产一线人员聚精会神地做产品、做技术，让科研生产活动的“主轴”24小时转起来。在此基础上，以目标和结果为导向，构建第一责任人制度，让主责部门行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，对流程全过程进行管控，从而对最终结果承担全部责任。

这一系列尝试，为一飞院营造了“创新生态”，无论身处科研生产的哪一个环节，大家都在积极思考怎样让流程更短、效率和便利度更高，不断清理发展道路上的“消极因素”，塑造吸引创新人才、聚集创新人才、激发创新人才的新局面。

一飞院的降本增效没有教科书，却从烧“一壶水”开始，逐渐让“一池水”沸腾起来了。信息中心“航空钣金零件智能设计系统”“航空紧固件装配智能设计系统”“设计制造并行工具”等封装成产品，可以飞速提升钣金、紧固件设计效率和质量，当前已经达成市场意向，带来产值逾千万；多个试验室探索出对外技术服务模式，累计签订技术服务合同数百万，实现了国有资产的保值增值；项目团队在科研生产中，积极开展设计工具方法手段的创新。

截至目前，一飞院各项科研生产计划如期推进，获得了上级和用户的一致肯定。

中国航空报讯：小额采购流程长，内外网交互数据环节多，信息数据不统一……工作中，遇到类似流程上的断点、堵点怎么办？流程上的难题、顽疾该由谁接招？最近，航空工业一飞院面对上述问题，宣布成立流程快速响应中心（以下简称“快响中心”）。快响中心的职责就是针对科研生产管理、制度流程改造方面的问题和困难，进行集中处理响应。也就是说，快响中心专治管理上的堵点、物理上的断点。

快响中心对基层反映和提出的问题，依据重要程度进行分级。对一般问题一天响应，涉及单个部门的问题三天响应，需要多部门协同的问题五天响应，努力提高响应速度和处置效能。同时，创建机制，建立渠道，与各个职能部门结成快响联盟，限时整改，快速落实，不断提升管理效率、提升服务水平。快响中心的成立，是一飞院面向变革的快速补课、快速行动，也是在发展变革中提升管理效能和降本增效的具体实践。

在快响中心成立后的一个月内，一飞院受理流程改进/管理建议11项。这些意见建议已纳入涉及单位的考核计划中，进行立即整改，并跟踪检查。在此过程中，一飞院各单位各部门都眼睛向内，发现问题，解决问题，积极创新，持续改进工作中的痛点、难点，优化改善协同中的模式、方法，不断减少浪费、降低成本，希望利用最少的资源创造最大的价值，以思想大解放、精益大变革，按下研究院高质量发展的快进键、跑出变革的加速度。

在降本增效、提升管理效能中，一飞院更是下狠功夫，注重实效。面对今年异常繁重的科研任务，一飞院以项目为“战区”、专业为“军兵种”，着力构建“战”“建”结合的运营体系，通过将“战”“建”主体的原有“计划关系”向新型“经营关系”转变，激发微观主体活力、释放综合治理效能。在“战”“建”结合体系的运行中，依托工作包推行内部“经营”。也就是说，项目团队把任务分解成工作包，研究所通过完成工作包去实现内部“经营”，核算人工成本。在多项目研制中，承担的工作包越多、人均产值越高，自然收入也就越高。一飞院以工作包为载体，建立价值认定和绩效分发机制，激发全体员工的干劲。同时，工作包反过来倒逼各个研究所积极通过专业技术深度研究，提升技术复用和产品复用，不断在内部管理上下功夫，复用程度越高，团队管理越好，成本越低，效益才能最大化。

与此同时，一飞院聚焦科研、生产两条主线，向科研生产聚焦，向创造价值聚焦。管理部门的职责是使能和赋能，做好管理+服务，让科研生产一线人员聚精会神地做产品、做技术，让科研生产活动的“主轴”24小时转起来。在此基础上，以目标和结果为导向，构建第一责任人制度，让主责部门行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，对流程全过程进行管控，从而对最终结果承担全部责任。

这一系列尝试，为一飞院营造了“创新生态”，无论身处科研生产的哪一个环节，大家都在积极思考怎样让流程更短、效率和便利度更高，不断清理发展道路上的“消极因素”，塑造吸引创新人才、聚集创新人才、激发创新人才的新局面。

一飞院的降本增效没有教科书，却从烧“一壶水”开始，逐渐让“一池水”沸腾起来了。信息中心“航空钣金零件智能设计系统”“航空紧固件装配智能设计系统”“设计制造并行工具”等封装成产品，可以飞速提升钣金、紧固件设计效率和质量，当前已经达成市场意向，带来产值逾千万；多个试验室探索出对外技术服务模式，累计签订技术服务合同数百万，实现了国有资产的保值增值；项目团队在科研生产中，积极开展设计工具方法手段的创新。

截至目前，一飞院各项科研生产计划如期推进，获得了上级和用户的一致肯定。