倪云华：战略OKR，好的KR如何制定出来？

我们知道O和KR的关系：KR就是你达成这个目标O所需要做的一些关键的任务。那么一个好的KR它应该具备哪些特征呢？

如何写好的KR

一个好的KR一定要是定量的。我们说目标可以是定性的，代表一个期望的方向，但是 KR必须是定量的。它是否可以用数字去衡量，我们是否达成了这个关键的结果非常重要。

第二，KR一定是要有挑战性的。研究表明，如果你设定了高挑战的KR，那有可能带来更好的绩效和更好的工作满意度。不过也应当注意KR的难度和挑战性之间的平衡点。

第三，在写KR的过程当中，要注意KR必须是具体的。你要表述得非常的清晰，让你和团队成员都能够完全的明白，避免不必要的歧义。

第四，KR应该是个人自主制定的。OKR应该是责任人自己创建的、进行双向沟通的结果，而非公司自上而下强制下发的。

第五，好的KR是基于进度的。长期而言，人们越是频繁的感知到在OKR的执行过程当中的进步，就会越有创造性。所以KR必须可以看到进度。至少一两个星期内能看到事情的进展。

第六，好的KR要组织内部的其他的部门去协作，所以一定是上下对齐、左右对齐，而不能出现孤立的现象。

我们来看一个例子，如何做到上下的对齐。比如一家公司所制定的OKR是要提升用户的体验，希望在这个季度提升用户对于产品的体验，这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门，需要跟KR保持对齐。

比如作为市场部门，针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品的研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。线上的部门可以通过线上去提升产品的知名度。

在这个案例中，在顶端设定的OKR叫做用户体验。下一层的各个部门跟这个目标进行对齐

就是这样来去实现的。只有能够对齐的目标才是有价值的。上下同欲就是OKR的核心。

第七，一个好的KR是驱动正确的行为的表现。在绩效管理方面有一句至理名言：“你评价什么，你就会得到什么。”所以在制定KR的时候，你一定要仔细考虑每一个KR能带来什么样的影响，尤其是不利影响。

当然在写一个KR的过程当中同样也有一些重要的、需要注意的点。

首先，KR只写关键项而不是全部罗列你的每一项工作。不要把你所有的工作事项都写到OKR里面去。要做到足够的聚焦，应该把精力集中在那些能够让目标取得实际进展的KR上，不要写成流水账。

其次，KR是基于结果的，而并非只是任务。所以你要从目标的结果出发，找到去影响这个

目标的关键的任务，而不是制作一个任务的列表或者任务的清单。KR跟O的关联度有多大，实现了KR对于实现最终的目标是不是最强关联，这才是应该选择的KR。

第三，KR应该要用积极正向的语言进行表述，越积极越好。相比把客户投诉率降低到0.1%，你倒不如写把客户的满意度提高到99.9%。

第四，一定要保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播，有利于你的团队成员、你的上司对于你所做的事情更好的理解和配合。

第五，在写KR的时候你要考虑所有的可能性。这一点非常的重要。比如说我们制定KR是要考虑到相关的负面影响，我们要给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR，这时候可能就要选择放弃。

最后，每一个KR一定要有一个责任人。KR的责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人，而是被指定来做该KR的信息的汇聚点，负责在KR的实施期间以及实施结束的时候跟进KR的进展。

当然KR在我们实际的写的过程当中有着不同的类型。一共有这样三种不同的类型。

第一种KR叫做线性的KR。线性的KR往往适用于新业务和创业的公司。因为没有可以有历史的数据作为参考，所以很难量化未来的KR到底是什么。比如说获取电子优惠券，使用率的数据就是一个典型的线性KR。

第二种类型的KR叫做度量型的KR。这种类型的KR分为正向的度量型和负向的度量型以及范围型的度量型。其中正向的度量型会使用增加、提升、搭建这样的词汇。

负向的度量型

他会用诸如减少、消除、降低这样的词汇。而范围型的KR是使用一个范围的值来描述KR，比如说把网页的跳出率维持在40~60%之间。

第三种类型的KR叫做里程碑型的KR。比如对于无法数字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然后再服务于相关的评分机制，就可以度量了。例如将客户的留存率提升到98%，就是一个好的KR。再比说让客户的NPS，也就是所谓净推荐值达到9分，这也是一个好的KR。还有每月回访2%的客户并收集反馈等等。这些例子都是好的KR。

一个好的KR应该是可以量化的，应该是振奋人心的，应该是可以做到上下左右对齐的。这样的KR去指导我们的工作，每天有目标的往前进行，这就能够帮助我们最后去实现目标。

百度的OKR实行

全球范围内众多的公司都在使用OKR，包括BAT系列当中的众多公司。百度的创始人兼CEO李彦宏在2018年左右开始在百度全公司推行OKR的管理的制度。而我们也看到李彦宏也有自己的清晰的OKR。那么今天我们来看看百度这家公司的OKR制度是如何推行的，以及李彦宏的OKR是如何制定的。

我们看到李彦宏在2019年的OKR当中有三个O ：O1、O2 、O3。这代表着它有三个关键的目标，这也是百度和李彦宏最关注的百度的战略发展的方向。这三个目标分别是：

第一， 是所谓要打造一个空前繁荣强大的百度的移动生态；

第二是所谓的未来。百度的未来就是 A.I.赛道。这个目标是要实现在主流的A.I.赛道模式要跑通，且实现可持续性的增长。

第三，作为这家公司的创始人和主要的管理者，他希望做到是除了连前面两个业务方面的增长之外，我们要提升百度的内部的组织能力，有效的支撑住业务规模的高速增长。这才是最有效的。

对于李彦宏来说，在这一个年度关注的重点的方向只有三件事情，其中两件事情和业务相关，

一个是移动生态的打造，一个是A.I.的模式的持续跑通。剩下的一个是内部的组织能力的提升。这三个点是他这一年重要的目标。

那么对于每一个重要的目标O，它的关键的KR的任务结果到底是什么呢？在移动生态里，他要做的KR即 KR1是要恪守百度的价值观，要持续的优化用户的体验，提升百度系产品的总时长的份额。这是非常重要的。因为只有你提升了总时长的份额，才能确保百度在整个移动生态当中有自己的地位，才能够持续的发展。

在提升品牌和优化用户体验基础上，对于财务数据的要求是收入增长多少亿，带来多少百分比的增长。第三是产品持续的发展要有创新。李彦宏提到，不能总是me too或者me late。也就是不能总是说我也跟你一样，甚至我总是晚你一步。这是做到在移动生态所需要达成这个目标的三个KR。

第二，对于A.I.赛道他们需要做的又是哪些关键的KR呢？首先就是小度——他们重要的A.I.产品，要求交互达到的次数。其次，在A.I.赛道当中的关键产品就是智能驾驶、无人驾驶。这要求2019年、2020年要有落实到具体数额的增长。

第三就是关于云和A.I.to B端、企业端的业务，要成长成为行业第一。这就是在A.I.这个业务当中所需要做到的三个关键任务。除此之外，在组织能力的提升的关键目标当中，李彦宏的OKR又是什么呢？

在这里，他的三个KR分别是：在全公司去推行OKR的管理制度，争取比KPI取得更好的成绩；要激发他的全员所谓的ESTAFF（组织内部包括做招聘人事、考核、薪资的成员和一线的员工），要提升大家的主人翁意识，自我驱动和自我管理的能力；要培养一些领军的人物，去建立合理的企业的新陈代谢的机制。

从以上百度的案例我们可以看出，对于李彦宏来说，他在这一个时间阶段所关注的三个重要的目标是什么，以及达成这三个重要的战略目标所需要做的具体的KR，即关键任务是什么。这就是一张清晰的OKR。

这是一家BAT的公司的首席执行官的OKR，所有的团队成员都清晰的知道百度公司在这一个时间节点、在这一年度当中，CEO关注的是什么。这就意味着所有下一级的组织、团队、个人都会齐心协力去打造出一个真正的下一个未来的百度公司。OKR就是通过这样的方式层层地落实到位。

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