为什么薪酬激励失败了
·企业管理的核心机制就是价值的评价与分配，合理的分配制度是一种激励和价值导向。
·薪酬激励是科学性（规则）和艺术性（人性）的结合，具备极强的复杂性。
·企业薪酬激励六大核心痛点：激励与战略失联、内部公平性失衡、外部竞争性偏离、激励与业绩脱节、被动无效的薪酬调整、模糊政策引发过高期望，解决之道在于“六维动态薪酬激励模型”。
·薪酬“激励因素”的关键在于“动态调整与合理差异”。
·任何一刀切式的管理都是一种懒惰。任何以所谓公平性为借口不敢体现差异化的激励都是一种低效和负向循环。
英国移民的激励变革
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人发配到澳大利亚去拓荒，此项工作由社会上的私人船主承包。英国政府实行的办法是根据上船的犯人数支付私人船主相应的费用。
当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，他们对于这些人是否能远涉重洋活着到达澳大利亚就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
3年以后，英国政府发现：运往澳大利亚的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
针对这个问题，英国政府想了很多办法。首先，政府决定在每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，甚至有的船上的监督官员和医生也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
被发配的英国移民
然后，政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳大利亚开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要，但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
再后来，一位英国议员认为是对船主的激励机制存在缺陷。缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出对激励方式做这样的调整：政府以到澳大利亚上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳大利亚上岸的时候再清点人数支付报酬。
这样一来，问题就迎刃而解了。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳大利亚，一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
激励就是价值的评价与分配
企业管理是什么？正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中所说的，管理的本质是造钟。所谓造钟，就是建立各种合理有效的机制，让机制指引和推动员工做出正确的行为，为公司创造价值。
任正非曾经说过：“华为之所以能做到今天这么大，是因为分钱分得好。”分配机制解决了为谁干、干了之后怎么分的问题，企业知道如何分钱，员工才会努力挣钱，合理的分配制度是一种激励和价值导向机制，分配机制甚至可能决定企业成败。企业就是“价值创造、价值评价、价值分配”的过程，而华为的人力资源体系正是构建在这十二个字的基础之上的。
中欧国际工商学院杨国安教授提出的“组织能力杨三角”理论表明，企业发展除了战略之外，还需要相匹配的组织能力，而组织能力中最关键的就是“意愿”“能力”和“环境”三个方面。这就好比一支球队，需要兼具“足够强的赢球动机”“有能力的球星”和“有效的技战术”，才能让球队赢得更多赛事。
组织能力杨三角理论如图所示。
组织能力杨三角理论
结合华为的“价值创造、价值评价、价值分配”和杨三角理论，我们提出以下战略性人力资源体系构建框架（如图所示），这就是人力资源管理要造的“钟”，即需要搭建的重要机制。
战略性人力资源体系构建框架自上而下分为愿景/价值观/战略、六大体系、文化和领导力三个层面，六大体系从左往右归属于价值创造、价值评价和价值分配三套系统，同时，六大体系又可分为“治理”“意愿”和“能力”三个大的方面。
这其中，最能够直接有效引导和激励员工行为，激发员工工作意愿的“钟”，就是基于战略目标的绩效管理体系（价值评价）与相匹配的薪酬激励体系（价值分配）。
战略性人力资源体系构建框架
基于战略的绩效管理体系解决了各部门/岗位/员工如何创造出支撑战略的价值，哪些部门/岗位/员工做得好或不好等问题。基于绩效的薪酬激励体系解决了如何基于价值评价的结果，更具针对性地对人员进行动态差异化激励，提升人员激励效果等问题。
价值评价与价值分配机制如图所示。
价值评价与价值分配机制
作者/熊老师（inte6198110）
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