从1000万到1000亿，中国白酒企业“野心背后”的生意逻辑

对于任何一个企业而言，得消费者得天下。那么如何才能“得消费者”呢？清代商人胡雪岩很精彩的回答过这个问题。

“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做全天下的的生意。”从一县到一省，从一省到全天下，胡雪岩清晰透彻的分析出了做生意的关键二字，总结为：格局。这也是他从一个贫困杂役白手起家干到当时的“中国首富”的一大诀窍。

这样的格局，足够展示出一个生意人的“野心”。那么，中国白酒产业的背后，酒企在马太效应日趋凸显下是否如胡雪岩一样展示着生机勃勃的“野心”？而“野心”的背后又是怎样的一个战略模式？

让我们带着这位曾经的“中国首富”拥有的大智慧，来思考整个中国白酒产业之下中国白酒企业的生意逻辑。

以当下发展强势的川黔白酒板块和家底丰厚的黄淮白酒板块为比较对象，以业绩体量大小为等级划分，通过“一V一”的比较，来直观反映中国白酒产业“川黔模式”和“黄淮模式”各自不同的成长秘诀。

但正如充满商业智慧的胡雪岩那样，只要你用全天下的眼光去做全天下的生意，无论那种模式，都会最终成长为一个伟大的千亿品牌、千亿企业。

一、1亿

年销售业绩在几千万-1亿左右的白酒企业，是中国白酒产业规模最大，数量最多的企业群体，也是中国白酒产业与普通大众酒类消费结合最紧密的群体。对于川黔、黄淮两个板块这个体量级别的酒企而言，生存模式截然不同。

黄淮酒企：以鲁酒企业的今朝、洛北春为例，它们的年销售业绩均在1亿规模左右，主要销售市场就是酒厂所在的县级区域，发展模式简单，目标市场清晰，占领全县市场的基础上，全价位、密集式的布局产品结构。但对于这部分县级酒企来说，本土产品的属性无论是在地缘优势，还是味蕾记忆上都培育了忠诚度较高的本土消费者。

川黔酒企：与同体量的黄淮酒企最大的不同点在于，1亿规模左右的酒企的生存方式绝非“靠一县的眼光”。它们的生存方式是“生在川黔，跳出川黔”，以代工、定制、贴牌的方式努力播种全国化，依托“川黔出好酒”的消费认知，产品价格起点较高。对于这部分酒企来说，虽然拥有全天下的眼光和与生俱来的产区优势，但奈何没有深耕的根据地市场。

二、5亿

1亿与5亿的区别在于，一个是县级酒企，一个是地市级酒企。对于5亿销售体量的酒企来说，基于生存基础上的区域市场开拓尤为重要。

黄淮酒企：以山东的秦池、兰陵、红太阳为例，其市场渠道布局基本以所在地级市为主，产品价格从30-50元/瓶向百元价位带过渡，致力于战略大单品的打造，在百元价位带和销售体量上占据绝对优势。对于这部分酒企而言，稳踞根据地市场的同时，品牌理念的挖掘和品牌化建设对于区域市场的突破，至关重要。

川黔酒企：同样是在全国市场广撒网，业绩作为5亿的酒企就需要有一张“拿得出手”的王牌，有一款在市场和竞品中披荆斩棘的战略大单品。与此同时，做生意的精力要有所侧重，“广撒网”的同时更加注重品牌全国化的建设和亮点市场的攻占。

三、20亿

20亿左右的营收规模，对应着一个发展模式相对成熟的省酒区域企业。它已经实现了从地市级到全省区域的品牌认知、渠道建设、营销模式、产品结构等各个维度的跨越，对企业的市场规模和运营能力有了一定的掌控。对于这个成绩段上的黄淮、川黔酒企而言，它们的市场发力点趋近相近。

黄淮酒企：以20亿体量的河南仰韶、甘肃金徽为例，作为省酒龙头，它们需要用一省的眼光去做一省的生意，聚焦到发展发展模式上，主要体现在四个方面：产品价格区间在200-400元左右，满足了人们的消费升级和多元化需求；更加注重品牌高度及广度的延伸、品牌价值的跃迁、品牌形象的打造；实现产品渠道的全方位覆盖，不断加大营销团队的建设力度；通过全国性质和行业媒体加大宣传力度，保持品牌的新鲜度、活跃度，提升品牌影响力，创新消费者对话来加强消费者的品牌认知。近几年酒企盛行的工业旅游热，正是对白酒品牌价值的有效提升。

川黔酒企：以国台、金沙、水井坊为例，在川黔众多的白酒品牌中，它们凭借20多亿的销售体量吹响了布局全国化的号角。与黄淮或其他区域白酒相比，这部分酒企凭借特色鲜明的产区优势和品类优势，具备了一定程度的全国化认知和消费群体，所以对于它们而言，借助重量级媒体扩大品牌传播，通过举行全国品鉴会或全国招商活动等活动实现市场高占有率。同时，注重省级重点样板市场的培育和再打造。

四、50亿

比“省酒龙头”的称号更高一级的，叫“泛全国化”，是指还没有达到且正在向全国化推进的一个阶段。对于拥有50亿销售体量的酒企而言，它们的目标就是要从“拥有一省的眼光”成长到“拥有全天下的眼光”，从泛全国化成长为全国化。

黄淮酒企：江苏今世缘、江西四特、陕西西凤、安徽口子窖都是具有50亿左右销售体量的泛全国化品牌。某种程度上，可以说它们已经具备了进军百亿军团的底气与信心。在存量竞争时代背景下，它们有强大的业绩基础、精准的战略方针、先进的营销理念、超强的组织建设能力以及独特的文化价值，具备了与本土强势品牌相抗衡的实力、与名酒企业对话的能力和参与到行业头部竞争的底气。作为泛全国化品牌，省内深耕布局、省外深度拓展的同时，它们更加注重资源饱和式的投入、媒体高大上的体现以及高质量的企业发展。

川黔酒企：尽管产区优势和品类优势明显，但是由于川黔酒企缺乏优势的根据地市场作为支撑，在50亿销量区间缺少企业区间仍缺少在50没有一家白酒企业销售业绩达到50亿元以上，没有一个可以称得上泛全国化的品牌。究其原因，在于川黔白酒在全国化的道路上没有自己的大本营市场，没有牢牢抓住市场的“根”，这就导致在诸多因素的影响下它们难以锁定一个强势省级市场、品牌力度不够，只能点状式的复制亮点市场。所以对于这部分企业来说，品质保障同时，活跃消费氛围、品牌持续打造是关键。

五、100亿

百亿体量，对应的是已经初步实现市场全国化、品牌高端化的酒企。无论是黄淮酒企还是川黔酒企，尽管跻身百亿行列，但为了更快更稳的布局品牌品牌全国化和高端化，其工作重点都要围绕品牌活力来打造。

黄淮酒企：以古井、汾酒、洋河、剑南春等百亿体量的酒企为例，作为省酒龙头，一个省的生意早已不能满足企业发展的步调，它们的目标是做全天下的生意。对于它们而来，发展模式尤为相似，在稳踞大本营市场的同时，不断向周边市场拓展并向全国区域市场辐射，依托自身强大的品质力和品牌力得到消费者关注，取得消费者认可，从而打动消费者并促成消费。总结为三个关键词就是：品牌、品质、根据地。

川黔酒企：其实无论是1亿体量还是百亿体量，川黔酒企的发展模式都不尽相同。它们的相同之处在于都没有绝对的根据地市场，但都有着绝对的产区优势；不同之处在于相同的营销打法之外，百亿酒企更注重品牌的打造和传播。以郎酒和习酒为例。郎酒以“青花郎，中国两大酱香白酒之一”，成功占位酱香品类，强化青花郎的品牌认知；习酒以“东方习酒，君子之品”放大品牌核心价值和文化理念。可见，品牌是市场进攻的有力武器。

六、500亿、1000亿

这个销售体量级别的中国白酒企业只有老大茅台、老二五粮液。它们早已跳出了地域白酒品牌的认知，成为代表中国白酒的两大品牌。它们是中国白酒产业的璀璨明星，是中国白酒行业的佼佼者，它们凭借“品牌”二字，早已成为市场和消费者心中的“爆款”。

品牌是竖立企业形象、提升企业竞争力的核心符号之一，它代表的是产品属性、价值之外对企业文化的追求。对于茅台或五粮液而言，作为真正具有国际竞争力的世界级中国白酒品牌，它们所坚守的就是自己的品牌信念，是企业生存与发展的灵魂，更是一个企业至高无上的资产。

总结

任何一款产品的卖点不在于产品本身，而在于人心、人性。在马斯洛需求层次论中，自我价值的实现处于金字塔的顶端。所以，纵观中国白酒企业的生意逻辑，无论是香型竞争还是品类竞争，任何一条从1000万到1000亿的发展路径，都只有依靠品牌的力量才能一直唱响胜利的歌声。