股权激励常见问题：分股权都说好，谈交钱就都不要，怎么办？

注册股必须要花钱购买

前面我们说了太多的忠诚，它不是绝对的。在这个世界上，只有彼此的依赖，没有绝对的忠诚。我们总是不断强调，制度只是一个表象，而人性才是根本。除了管理人才之外，注册股权也有一个原则，那就是获得股权最好的方式是买，不得已的情况下，次佳的选择是换。

注册股必须要花钱购买，那么注册股该定价几何呢？股权激励的对象是对内的，一般情况下，企业可以按照当年利润的市盈率倍数来计算。以笔者经历过的一家企业为例，这家企业在6年前成立的时候，我们是20万元出资的，到了2011年，其估值已经到了1亿元，我们从400位备选员工中选了80多个人作为我们第一批创业股东。但在今年给内部员工股权的时候，是按照1000万元给他们，同股同权，大家共同出钱。比如占30%股权的高管团队拿出了300万元，企业的总部拿剩余的700万元，共同成立了一家股份有限公司。

对内部真正的激励要清晰，既要有激励又要有约束。所以，我们对能够进入激励范畴的员工还有很多要求。第一，是要跟着企业走过三年以上的创业伙伴；第二，未来5～8年时间还是要跟企业一路走下去，这是激励性质。如果说5～8年之内离开，股权我们可以全部收回。这里就体现出来激励的概念。如果给员工做股权时按照实际价值来做，那么拿到股权的就是一个投资人，不需要做管理人员，依然可以享有公司的相关权利。但你只拿出了很少的钱，所以你是我们的激励对象。

激励是有前提的，既可以基于过往的相关因素作为参考，也可以基于未来价值创造做评估，所以我们做股权不能羞于谈钱、谈价格、谈条件。5年之内离开的、5～8年离开的、8年之后离开的，都有明晰的区别，交的钱也不一样。

走资本路线的企业，对于现有团队的激励是可以立竿见影的，所以激励方式有很多。如果你是一个轻资产公司，就没有必要去考虑过多的程序。如果是重资产公司，过去好多东西都是企业家自己创造的，要把这些全部拿出来给别人分享难免显得困难，不太愿意。这时就可以成立一个轻资产公司，资源都是早就有的，品牌也可以拿过来用，市场更是早就摸透的，对内部一般采取净资产，比较方便，对内和对外不一样，所以要现值等利。

相对应的，还有一种现值有利，计算方法有点不一样。比如还是1000万元净资产，给予被激励对象5%的股权，按现值等利的模式来计算，就是50万元。然而公司不需要被激励的一方直接拿出50万元，而是拿出50万元的20%～80%不等，这个打折之后的操作模式，就是现值有利法。50万元的20%～80%，相当于10万～40万元，原本需要50万元才能购买到的股权，被激励的一方现在只需要拿出打折后的部分即可。这就好像我们在过节期间去商场购买商品，原来标价100元的东西，现在只要80元，甚至20元就能买到，那么你会不会积极响应，积极参与，并且在购买后还能产生很高的幸福感？这个打折的比例，各家企业内部可以做一个选择和权衡，但无论比例高低，都是现值有利法的具象化体现，就必须要有它的前提条件，就是被激励员工的自身价值。你为公司开拓了什么样的客户，你能为企业创造什么样的未来，拿到这部分股权以后，几年时间之内，我们有哪些考核性指标、约束性指标与惩罚性指标，考核性指标指的是相关的业绩，绩效考核；而约束性指标指的是你多长时间之内不得离开企业；惩罚性指标是如果你离开企业，或者做了影响企业经济声誉的事情，企业可以有哪些追偿措施。这是一个配套的制度系列，缺一不可，要做到权利、义务明确清晰，配套实施执行。

如果要从现值等利和现值有利两个方法中选的话，相信大部分人更喜欢现值有利这种模式，笔者也建议大家使用这种模式做股权激励。这就绕回我们开头说的那句话，愿意交钱，才愿意交心。企业的最终目的是把团队成员的心联系在一起，而非单纯地依靠金钱和利益。企业家应该和企业内部的姐妹兄弟们心连心，手牵手，共同走向市场，迎接风雨，收获成果。交钱的目的一定要明确，是为了拉近彼此的距离，双方互信互爱，站在同一条战壕里奋斗，并不是为了赢利，自己人赚自己人的钱。

不得不提到，其实还有一种模式叫现值不利法。这并不是值得推荐的模式，但在实际股权激励过程中，确实还会有这种情况的存在。这种不利有可能是针对企业家的，也有可能是针对被激励方的，也有可能是针对整个企业的。要分清这种不利是否只是一时的吃亏，如果仅仅是在调整期间的阵痛，那为何不坦然地接受和承认呢。一时的不利并不代表一世的不利，坦然地接受，才能反转不利局面。

对企业有信心

接下来说说换。什么叫换呢？换指的是员工有资源、有专利、有品牌、有核心竞争力，这个核心竞争力是企业自身所不具备的。这些资源、专利、品牌是可以拿来换取股权的。这是一种换的模式，也是把这些资源、专利、品牌等具有核心竞争力性质的东西转化成物质，评估成资金，然后再来购买而已。其内核实际上还是属于一种购买。前文我们提到不可替代的人才，有些时候对于这类人我们便可以以这种模式操作，因为他们往往掌握着别人不可替代的核心竞争力。

最后的最后，还有一些特殊的人才，既没有办法购买股权，也没有换取股权的资本，那是否就只能将他们排除在激励范畴之外了呢？也并不是这样的。在满足一定条件的情况下，我们也可以适当选择第三条路来走一走，那就是借。比如员工可以同企业约定，在企业工作满5年或是10年之后，可以为企业创造什么价值，这些价值要达到什么样的一个数值，完成哪几个指标。这种选择是排在“花钱购买股权”和“以资源、专利、品牌等核心竞争力换取股权”之后的一步选择。买、换、借，买永远是最优先的选择，可以放在最高的位置。毕竟大家都是看好这个企业的，对企业有信心，也愿意为企业的未来而奋斗。认为企业有前途，就共同出资，花钱购买，同股同权，天经地义。

离开的时候会不会心疼

愿意交钱才愿意交心，交多少钱另当别论，但是股份必须通过以上几种“真金白银”交易的方式才能获得。笔者在曾经所供职的一家企业中经经历过这样的事情。公司没有明确向被激励对象提出过股权需要花钱购买的要求，被激励对象自然不会主动提出这样的建议。这样被激励对象占了很大的便宜，因此临离开企业的时候，也毫不在乎，没有过多的不舍。因为得到这些股份，并没有花掉我口袋里的一分钱，被激励对象没有为此付出任何的财务成本，那么所谓“心疼”，便毫无来由。假设当初被激励对象是确确实实掏出了200万元来购买这些股份，那么离职的时候一定会提出，把当初买股份的股本金退还给自己，而这很可能遭到公司的拒绝。因为这样一番交涉，下离职决定的时候，很多事情都要面临重新考量。有可能，离开的想法就会有所动摇。正因为股份的价值不是很大，没有切实感受到“真金白银”所带来的割舍的痛苦，所以离开的时候就不会心疼，也就无所牵绊、义无反顾地离开了。如果企业家能早早地想通这一点，以购买股权的形式约束员工的进入和离开，想必很多不必要的人才流失，其实是可以避免的。