你那只是在画大饼，越来越多企业在给员工用这套薪酬激励模式

金三银四不仅是招聘季，对HR来说更是留人季。如何留住企业核心人才？主要在内外激励结合。
——人力君

员工是否都正常返工，请假的有没有核心员工？请假是因为家里真的有事，还是有跳槽计划？有没有员工已经提出离职的？员工整体状态是散漫、正常还是激情满满？

新的一年，相信团队员工的整体状态是HR和管理者最为关心的。

为提升员工的工作敬业度，让其更主动积极地投入工作中，有更饱满的热情和能量，提升企业的整体效能，企业通常都会做一件最为核心的事情，即“员工激励”。

改革开放40年，很多企业作为世界工厂大量使用了与物质相关的外在激励手段，这些手段极大地调动了员工工作积极性，但目前对于在移动互联时代鼓励创新和激励创造性人才，只靠钱这种单一的手段，效果会越来越有限，企业越来越需要多元化的激励模式。

并且研究证明，“外在激励”如物质的激励，比如给一个员工加薪，激励性只能持续短短3个月。

更何况很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。

相反，做好“内在激励”，远远比“外在激励”对一个人的影响和改变会更大。只有内外激励结合，才配称为员工激励。

1、什么是“内在激励”？

内在激励，就是通过一种或几种手段，让一个人发自内心的对这个机构（或工作）的认同和热爱，真正地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素。

是让人能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式。

管理学大师彼得·德鲁克提到：

在管理知识密集人才时，企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织，因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力，为机构的使命无私奉献。

如世界上最大的义工组织之一，由世界著名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”，每年都吸引着很多全球义工人士前往加尔各答提供免费服务，没有任何物质回报，很多义工可以在那服务几年甚至一生的时间。

这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。

应用到企业，同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观，开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现人才的内在激励。

2、如何发挥工作本身的激励作用？

美国企业家德普雷说：

人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳激励。

由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。

还有LINUX，这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。

很多真实发生的例子都表明了，即使没有外在的物质回报，工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标，当工作本身更有乐趣的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。

1、公司层面，通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”

华为CEO任正非说：

要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人。

企业的使命定义了公司存在的价值，明确了企业做什么不做什么。

你会发现那些有明确且不变使命的企业会更成功。

像这样的大饼，很多人都听过，一开始也会觉得心花怒放。但一个月过去了，半年过去了，两年过去了，老板一点动静都没有，失望的同时，更失去了对老板和公司的信任。

当下的社会，大规模合作、全球化交易普遍，身在职场，契约精神更不能少。契约精神不是单方面强加或胁迫的霸王条款，而是各方在自由平等基础上的守信精神。

网上很多90后吐槽：“我来工作，就是为了挣钱，不是来精准扶贫！”工作的基本要义是赚钱糊口，没有谁可以一直饿着肚子陪素昧平生的老板热血沸腾。

“仓廪实而知礼节”，职场本是一个因利益而联结的组合场，不是个讲情义的地方。90后是听着“狼来了”故事长大的一代人，如果承诺始终得不到兑现，还有什么值得留恋的？

业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？

• 传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
• 这种设计最大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

工作量 = 产值 + 价值

薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！

什么是KSF？

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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