绩效反馈的原则
1．具体原则
绩效反馈应当具体直接，管理者不应该泛泛而谈，只给出抽象的一般性评价。无论是赞扬还是批评，都应当有具体、客观的事实或数据为依据，使员工清楚地明白什么地方做得好，什么地方没做好，这样既有说服力，又能让员工清楚地明白公司的意图。同样的，如果员工对绩效考核结果存有异议，则在向管理者申诉的时候，也需要提供具体的事实或数据。只有这样，双方的交流信息才能够具体、准确，绩效反馈才能够有效进行。
2．针对原则
在绩效反馈中，双方应该讨论和评估的是工作行为与工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工的个性特点。员工自身的个性特点不能作为评估绩效的依据。但是，在谈到员工的主要优点和不足时，管理者可以谈论员工的某些个性特征，但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。例如，一个员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效受到影响，这样关键性的、影响绩效的个性特征还是应该指出来的。
3．双向原则
绩效反馈不仅仅是管理者向员工单向传达考核结果的过程，而且是管理者与员工之间的双向沟通过程。为了获得员工的真实想法，管理者应该鼓励员工多说话，多表达自己的观点。尤其是由于岗位具有特殊性，因此，很多管理者都习惯了向员工下达指令的领导角色，绩效反馈常常以单向通知的形式向员工下达，而员工缺乏表达的机会，只能被动地接受。在这种情形下，管理者不清楚员工的真实情况，员工就会感觉没有受到尊重，无法理解管理者的指示，导致双方获得的信息不匹配，绩效反馈无法起到效果。
绩效反馈的方式
想要收到良好的反馈结果，就必须选择正确的反馈方式。常见的绩效反馈方式有个人绩效面谈、部门绩效面谈、电话反馈、邮件反馈、部门公示等。每一个反馈方式都有不同的特点和适用场景。
1．个人绩效面谈
个人绩效面谈是由考核责任人与被考核员工进行的一对一的绩效面谈。作为正式的绩效结果沟通方式，个人绩效面谈需要提前预约，选择合适的时机、安静的环境，双方都应为面谈做充分的准备，包括收集各项考核数据、工作记录等。
2．部门绩效面谈
部门绩效面谈是由考核责任人与多位考核员工进行的一对多的绩效面谈，或者由考核者邀请相关考核责任人对被考核对象进行的多对多的绩效面谈。部门绩效面谈可以作为个人绩效面谈的补充，可以邀请其他相关部门进行意见反馈，面谈内容涉及部门在过去一个周期内的业绩与表现，能从宏观上对部门、员工自身工作表现有清晰的认识。同时，采用这种集体面谈方式，部门成员之间能够进行充分的交流，沟通效率较高，涉及范围更广，并能形成正式的会议纪要，为部门新的绩效计划制订与实施提供依据。
3．电话反馈
电话反馈是由考核责任人与被考核者就考核结果进行的电话沟通。这种反馈方式适用于双方对绩效考核结果已经基本达成共识、沟通难度较小的情况。如果双方身处异地、时间又特别紧急，则适合采用电话反馈的方式。
4．邮件反馈
邮件反馈是考核责任人通过电子邮件向员工反馈考核结果并征求员工意见的方式。这种方式通常用在正式的绩效面谈之前，双方通过邮件交流一些不方便在面谈中进行正面沟通的内容，为绩效面谈的顺利展开做铺垫。另外，在一些特殊的情况下，也需要用邮件反馈的方式来沟通，如考核双方不在同一座城市、工作时间有冲突等。
5．部门公示
部门公示是考核责任人在部门内部公示被考核者的绩效结果并征求员工意见的方式。考核结果在部门内部进行公示，对员工的刺激较大，激励效果比较明显，但风险也比较大，对管理者的把控能力有较高的要求。
在以上几种绩效反馈方式中，我推荐以一对一的个人绩效面谈方式为主，部门绩效面谈、电话反馈、邮件反馈作为个人绩效面谈的补充，即多种方式结合起来使用，效果会更佳。
绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是绩效反馈最直接、最有效的沟通方式。不会组织绩效反馈面谈的管理者，不可能带出一个高绩效团队。因此，管理者必须重视绩效反馈面谈。
前面提到了绩效辅导面谈，但是，绩效反馈面谈与绩效辅导面谈是不同的概念，两者有很大的区别。绩效反馈面谈是围绕上一绩效周期的工作结果展开的，主要分析员工考核周期内的工作业绩、行为表现、优缺点、改进措施及新目标的设定等内容，是基于绩效考核结果进行的面谈。而绩效辅导面谈，更侧重管理者在绩效考核期内对员工绩效不佳的行为提供的指导、帮助与支持，它贯穿于绩效考核周期的始终。
作者/熊老师（inte6198110）
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