石油公司为啥不“作业”

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中国石油公司必须尽快培育“作业者能力”，而不是仅仅获取一个又一个“大小非”项目。

如果说过去 20 多年中国大型石油公司“走出去”实施跨国经营过程中有什么战略执行得比较到位或成功的话，最值得一提的就是“争当作业者”了。特别是最近 5 年，中国石油海外业务的规模实力、质量效益，以及背后所依赖的战略规划体系、组织管控体系、生产运营体系、项目管理体系等综合能力，一直位居央企首位。中国石油国际化经营成功原因，其中最重要的就是其对“争当作业者”战略的长期坚守和高效实施。然而，近 10 年来，无论是我国石油央企还是民企都当不上“作业者”了。为什么会产生这样的结果，笔者谈谈自己的看法。

为啥要争当“作业者”

20 世纪 90 年代初，以中国、马来西亚、印度为代表的亚洲国家石油公司开始“走出去”实施国际化经营，其中一些公司也确立了“当作业者”的战略，最为典型的便是中国石油。那么，为什么要“争当作业者”?可以通过掌控油气资源提升公司发展物质基础;可以在勘探、生产过程中快速培育能力;可以加速培育人才与领导力;可以加速构建统一、全球化的运营管理体系;可以发挥一体化经营模式。总之，好处多多。

由此，进入 21世纪的第一个10 年间，中国石油企业在非常规油气(特别是加拿大油砂)领域跑马圈地，在中东两伊地区(特别是伊拉克)与世界一流同行大合作大投资，在跨国油气管道投资建设运营的大手笔，以及在非洲和中亚等地区的大型油气项目开发。然而，第二个 10 年却显得波澜不惊。除了中国海油在 2012 年前后发起的对加拿大尼克森公司收购，中国石油在 2013 年前后进入东非莫桑比克、俄罗斯北极等地区大型天然气及 LNG 项目，2018年前后中国石油参与中东阿联酋大型油田开发项目之外，再没有其他值得称道的项目了。一个值得注意的现象是，除了中国海油因完成对尼克森公司的整体收购而成为新东家以外，其他所获取的大型油气项目(一般指中方初始进入费用为10亿美元以上，后续累计投资50亿美元以上的项目)，竟无一是“作业者”项目，而是“大小非”(大投资、小股比、非作业者)项目。例如，某石油央企最近几年参与的巴西海上、俄罗斯北极等大型和特大型油气项目，均是“大小非”项目。

为啥当不了“作业者”

显然，出现这种新情况，不是中国石油不愿意获取作业者项目，也不是其改变了战略和策略，而是在新的全球油气产业技术、管理和竞争格局下，中国石油公司获取作业者项目的难度加大。或者说，当前的能力水平难以匹配“争当作业者”这一战略，使战略实施受阻。第一，当前全球陆上常规油气领域的新项目开发、新资产收并购的机会日趋减少，类似苏丹、尼日尔、乍得、伊拉克、土库曼斯坦等大型、特大型作业者项目的机会难以遇到。近10 年来，除了伊拉克这种极高安全风险国家或非洲一些极端贫困的资源国会把作业权让渡给外国投资者外，常规易开发油气项目的控制权一般均掌控在资源国政府及其国家石油公司手中(典型的如俄罗斯和印度尼西亚等)，或者控制在项目合同尚未到期的国际石油巨头手中(如哈萨克斯坦和阿拉伯联合酋长国等)。

第二，21 世纪以来，特别是进入第二个10 年，全球油气项目开发和竞争领域主要集中在海上深水、天然气及LNG、页岩油气领域，中国石油公司在上述领域的“作业者能力”尚未培育成体系。这是我们“争当作业者”战略实施遇阻的最根本原因。特别是深水、超深水油气项目的技术和管理能力，中国石油公司尚未有一家能够达到 BP、壳牌等国际石油巨头的水平，甚至还未达到巴西国家石油公司、挪威国家石油公司这类国家石油公司的水平。另外，我们在大型天然气及 LNG 项目上的设计施工能力也无法与道达尔这样的一流同行相媲美，能力缺失及其背后的技术创新攻关能力不足是主要原因。根据中国石油勘探开发研究院的研究结果，2005年以来全球发现的前 15 大天然气田中，有 13 个来自环印度洋海域，主要集中在东非海域、孟加拉湾和西澳大利亚。

第三，近几年来，全球大国博弈，日趋严峻的石油地缘政治形势，以及一些重点资源国政局不稳，限制了中国石油公司在伊朗、委内瑞拉、非洲等地区获取和运营“作业者项目”。这些是重要的外部原因。

第四，中国石油公司的创新能力不足、体制机制不活、攻坚啃硬乏力，国际化经营“再接再厉”的整体气势不够，这是我们当前难以获取“作业者项目”的内部原因，而且至关重要。尽管近几年中国石油公司研发投入非常可观，研发强度(研发投入占销售收入的比例)也很高，不亚于国际大石油公司的平均水平，但多年下来，面对一些瓶颈问题和一些老大难问题依然无能为力。

“争当作业者”战略不动摇

一个不争的事实是，直到现在中国石油公司海外投资收益和权益产量的80%以上依然来自上世纪末和本世纪初在中亚、中东、非洲、拉美等地区的一批大中型作业者项目。这就更加坚定了中国石油公司必须坚持实施“争当作业者”战略不动摇，必须尽快培育在海洋、天然气、非常规业务领域的“作业者能力”，而不是跟在一些国际石油巨头身后，获取一个又一个“大小非”项目，沦为财务投资者和跟随者。由此，笔者提出几点建议。

第一，继续发挥好中国大型石油企业的比较优势，比如陆上勘探开发精细作业和管理优势，上下游、国内外、甲乙方一体化运营优势等，利用自身优势在非洲、中亚、中东和拉美等地区，继续获取作业者项目，巩固国际化经营的能力水平。第二，加快培育形成针对“大小非”项目的运营管理模式，提升对此类项目的运营监督能力和投资回收能力。要勇敢面对、主动应战，形成标准化的机制。当务之急是要尽快建立“小大非”项目高效的项目管理体系和合理的技术支持体系。第三，必须在深水、天然气及 LNG、致密油气开发领域的技术和工程作业管理(项目管理)等方面取得实质性的突破，要举全集团甚至是全国家之力，突破深水、天然气及 LNG，否则我们只能充当“财务投资者”和“资金提供者”。第四，在中美关系走向不确定、中方收购西方拥有高端技术油气公司变得“不可能”的情况下，必须通过搞活体制机制和改革创新，吸引人才、加大激励力度，进行自主研发和攻关。第五，“争当作业者”绝不是单干和蛮干，越是当作业者越要有“国际范”，充分遵照国际管理运作项目，而且最好是与国际同行结成战略联盟，互为合作伙伴，共同投资和运营一些大型超大型油气项目。

说到底，正在崛起的中国需要的是一批拥有核心技术和运营管理能力的世界级石油企业，需要的是拥有作业者地位和掌控力的国际一流石油公司。这是我们的使命和担当。

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