德鲁克：最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励（建议收藏）

导语：

绩效就像组织的衣服，没有最好的绩效体系，只有最合适自己的。好的绩效可以帮助组织完成自己的战略目标，就像淘宝2012年的双百万战略，三年时间打造出至少100万个年销售额突破100万元的小而美型店家，这就是绩效，指引组织战略方向。这篇文章主要讨论如何确定自己的绩效体系。

战略目标分解

从战略目标着手，使用标杆管理、平衡积分卡、杜邦方程式等管理工具对目标进行拆解，可以得到很多支撑目标达成的指标或者措施，可以尝试用鱼骨图对这些指标和措施进行推导。

然后从众多指标中选择指标，也就是关键业绩指标。考核什么，就会得到什么，所以选择考核指标一定要对准自己的战略方向。如下图所示，战略目标决定业绩指标和组织架构，业绩指标同时也会影响组织架构。像前几年的移动互联网行业，大家只管格局，也就是市场份额。近两年资本寒冬一到，前几年只烧钱不关注利润，也就是to VC的公司纷纷倒闭，于是很多公司转而开始关注利润，也就是自己的造血能力，不再盲目扩张。不同时期组织战略目标不同，制定的KPI体系也要有所变化。

指标落地

公司完成指标制定后，一定要层层分解，落实到具体业务部门，否则指标体系只是空谈。部门属性不同，关注的指标也不尽相同，可以通过分析部门与指标之间关联来确定每个部门的考核指标和权重。

经营相关指标落到利润中心，如销毛和利润等等。格局指标落到收入中心，如营收，市场占有率等等，收入中心一般是销售部门。运营指标落实到成本中心，如资产周转率，制造成本等等，典型的成本中心就是制造厂。费用指标落实到费用中心，如研发费用，财务和人力资源费用等等。需要关注的是费用中心，不像其它部门有明确的考核指标，所以要谨防费用中心用部门人数来显示自己的独特价值。

指标向下级部门分解，并非简单告诉下级部门一个数字，而是要想办法帮助下级部门一起理解指标的来源、重要性、牵引方向和想要达成的目标。这样才能激发下级部门的主观能动性，想办法实现组织目标，而不是机械地执行。

最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！

其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。

当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。

因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。

同时做到：激励第一、考核第二。

只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。

因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。

基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效模式

一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

激励KSF薪酬绩效增值加薪模式

一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

KSF模式的激励性体现在：

1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表

这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；

2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；

3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；

4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；

5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本

激励性薪酬制度：IPO合伙人制度

适用员工：高层管理者，明星员工

岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。

老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。

合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。

企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。

员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。

对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。

对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。

IPO合伙人制度与其他合伙人的对比：

IOP如何考核和评价？（推荐KSF年度考评法）

作者/熊老师（inte6198110）