董明珠：淘汰KPI考核，逆势招5000人！线上带货走起（被打脸）

导读：

格力在二月、三月空调销售几乎为零，仅二月就亏了200亿元，而员工的工资还要照发。按照每名员工每月平均7000元钱计算，格力9万员工，每个月就要支出6.3亿元。为了渡过这段特殊时期，格力上下同心协力，连当家人“铁娘子”董总今晚都要直播带货了。可为什么在这种情况下，格力却还在逆势招人，与公司的长远发展息息相关。

美国一号公路十七里长滩。

董明珠说，在2020年，格力还要大幅度招聘5000名新员工！这与格力的创新基因有关，制造型的企业必须要靠自主创新才能保持优势，而自主创新就一定要有人才，而人才企业必须要自己培养，这个培养甚至要用十年八年才能完成。

但是人才的培养要有延续性，如果你三年不招大学生，你可能就断层了，人才梯队也不可能形成，所以这个付出也是必须要做的。

格力空调不仅是畅销全国，更是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。之前格力电器董事长兼总裁董明珠在演讲中表示，格力空调现今已占据世界30%的市场份额。格力电器之所以如此好的成绩，最大的功劳非有“中国一姐”这称的董明珠莫属了。而董明珠也是格力最好的代言人

说起格力的薪酬待遇，大家最清楚的就是前几年董小姐宣布的加薪方式了（19年人均加薪1000），这种方式不禁让我们感叹不愧是空调业的龙头老大，但是很多人也在思考这样的加薪真的可持续吗？真的长久吗？我们来看看格力的薪酬客观分析

格力公司薪酬客观分析

格力通过利润分享计划，股利分红计划及核心员工持股计划，使员工能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务，这种以人为本的人力资源战略的优势体现在以下几个方面。

1、创造企业的利益共同体

企业的所有者与员工之间的利益是不完全一致的。所有者注重企业的长远发展和投资收益，而企业的管理人员和技术人员受雇于所有者，他更关心的是在职期间的工作业绩和个人收益。

二者价值取向的不同必然导致双方在企业运营管理中行为方式的不同，且往往会发生员工为个人利益而损害企业整体利益的行为。实施股权激励的结果是格力的管理者和关键技术人员成为格力的股东，其个人利益与公司利益趋于一致，因此有效弱化了二者之间的矛盾，从而形成企业利益的共同体。

2、业绩激励

实施利润分享计划，股利分红计划后，格力的管理者和技术人员成为公司股东，具有分享企业利润的权力。格力的普通员工会因为自己工作的好坏而获得奖励或惩罚，这种预期的收益或损失具有一种导向作用，它会大大提高管理人员、技术人员的积极性、主动性和创造性。

员工成为公司股东后，能够分享高风险经营带来的高收益，有利于刺激其潜力的发挥。这就会促使经营者大胆进行技术创新和管理创新，采用各种新技术降低成本，从而提高企业的经营业绩和核心竞争能力。

3、留住人才、吸引人才

格力使用利润分享计划，股利分红计划及核心员工持股计划，有利于企业稳定和吸引优秀的技术人才和管理人才。实施股权激励机制一方面可以让员工分享企业成长所带来的收益，增强员工的归属感和认同。在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况、目标业绩预先确定，在一定时期内相对稳定，与公司的目标业绩的关系非常密切。

奖金一般以超目标业绩的考核来确定经理人该部分的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显。对于中小企业来说加薪是一个很头痛的问题怎么才能合理的加薪，而又不会导致加了工资有效期最多三个月的难题呢？这就需要一套完善的薪酬体系了

现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？

很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资

详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！

KPI模式为什么行不通了？

说到宽带薪酬和绩效管理，很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。

KPI在中国风靡了十几年，曾经被很多企业顶礼膜拜，然而随着其弊端越来越明显，越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效？

作者这些年为不少企业做咨询，见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差，老板们叫苦不迭，却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道，骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端，各位读者可以看看自己有没有“中枪”：

1、超预算

比如说过，去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求，必须将降0.5%-1%的比率，KPI的高目标，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。

2、高目标

KPI定的高目标，如果生产主管做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成100%的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。

3、负激励

KPI的负激励，它只注重考核，一些机会不可能完成的目标，都被要求完全达成，这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，应为没有正向的激励。

4、只看表面

只看重表面的价值，忽视真业绩。老板一般眼光较长远，需要长期持续的发展，往近了说就是实现短期目标的利润增长，比如说计划每月生产1000台，实际出产1000台就是全部完成，那么就会得到奖励，如果计划月量产3000台，结果生产了2400台，没有全部完成，那么就要被扣钱了。那么这两个月来看，那个月的业绩好，显然2300台的业绩高，可是主管却要被扣钱。

5、员工没动力

喜欢把工资绩效放在一起，激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块，基本工资5000，岗位工资6000，补助2000，绩效5000，那么绩效考核就是考核绩效这5000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-1200不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力很正常。-

企业都挣不到钱，拿什么去给员工加薪。并且即使很多企业是加薪了，但加的幅度不大人才流失的情况也并没有得到大幅改善。

什么样的薪酬才是比较是当下市场经济的中小微企业呢？

加薪是为了激励员工创造更多的价值，盲目的加薪必定会增加企业的成本。所以今天跟推荐KSF全绩效薪酬模式！

构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式：

• 让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。
• 数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。
• 员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。
• 企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。
• 人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。
• 人力资源重管理，人才资本重经营， 真正让人产出高绩效的是经营。

以某企业生产主管的KSF方案为例：

• K1产量：平衡点68720元，每超500，奖励25元；每少500，少发25元
• K2辅料成本率：平衡点6.83%，每降0.02%，奖励8元；每少0.02%，少发8元
• K3工资费用率：平衡点5.69%，每降0.01%元，奖励6元；每增加0.01%元，少发6元
• K4。。。。。。。。

KSF模式的激励性体现在：

1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

这种薪酬模式有这样几种特点：

1、大弹性、宽幅：

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：

员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：

管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

总结：

当然企业如果不赚钱就是不道德的，企业员工不创造绩效就是不合格的，每个企业都要激励员工去创造更高的绩效。公司采用薪酬模式的目的是激励员工，而不是考核员工。因为员工要的不是考核，要的是激励。未来没有公司，只有平台，每家企业都做好和员工一起共赢分享的准备，否则你将无人可用。

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