2019一年亏损21亿，关店4400家 拉夏贝尔创始人刑加兴何去何从？

作者/ 赵方舟 编辑/ 冯寅杰（本文原载于《创业人》杂志 原标题《拉夏贝尔的时尚故事》）

在这个快速变化的时代，服装已经变为一个时尚产业、文化创意产业、现代都市产业和高新技术应用产业。作为一家专注于少女淑女装的服装企业，拉夏贝尔服装公司的创始人邢加兴创业十多年，公司战略积极求变。由起初的并不赢利，到了2010年销售额突破10亿元。邢加兴认为，发现问题、认识问题、解决问题，是拉夏贝尔取得成绩的关键。如今，有着“萝莉版”ZARA之称的拉夏贝尔，到底有着怎样的时尚故事？

瞄准市场，创业品牌

和大多数打工者一样，刑加兴也是从给别人打工开始的。从台资服装厂的普通工人到业务销售再到自主创业做代理商。刑加兴的每一步都是脚踏实地，坚实用力地踏出来的。

创业初期，刑加兴在福州的服装圈子里已经小有名气了，因为他比别人勤奋，总是第一个来到市场最后一个走的，常常巡视商场，对每一个细节都钻研学习。一开始他代理的是苏菲女装，在当时是福州第一品牌，卖得非常好。这是品牌的概念第一次深入地印植在刑加兴的脑海里。

但是代理的瓶颈很快就出现了，因为所代理的牌子大多数来自台湾，既没有根植于福州本土的品牌策略，也没有跟当地的代理商做到充分沟通，经常出现与当地实际情况不符的断货的情况，只是一味赚快钱。

为了便于实施自己的想法，这时的刑加兴想到了创立自己独立的品牌。在借钱注册了自己的品牌后，邢加兴将起名为拉夏贝尔的公司定位于自己最熟悉也是最容易操作的少女淑女装。

创业的第一年，拉夏贝尔的发展出人意料得顺利。因为当时的人们对服装的概念还非常初级，一般一件新兴的时髦衣服被某人率先穿出来后，第二天会有一堆人去模仿。而像拉夏贝尔这样有自己的设计师的公司还非常少见，一般的公司关注的还是“量”产服装，一个模板做千几万件，在总量上去的盈利。而刑加兴早已看到了市场的这个弱点，他独创品牌的原因就是要让拉夏贝尔成为少女淑女装中独一无二的自主品牌。刑加兴摸透的是中国人即将觉醒的个性意识。

规模开店的扩张战略

创业初始，刑加兴把公司的获得的业绩都用来扩张新店，几年之间开了几百家新的门面。这既和刑加兴自己的战略规划有关也和服装业的独特运营模式有关。由于在商场上新开门面并不收取租金，而是收取销售额的20%作为回报。依靠上下游的3到5个月的账期，甚至在取得一定信用后可以延长账期的模式，刑加兴在资金上有一个很大的缓冲带。

所以，刑加兴积极地开设新店，扩展规模，将拉夏贝尔的门店房打造为独居特色的品牌门店。在规模上力求压倒性优势，和同类的品牌相比，拉夏贝尔在营业额上已经远远将它们甩在了身后。

但战略上的积极扩张带来的后果就是持续负债。虽然从整体上来看，拉夏贝尔的规模有望在整体上做到同类产品的第一，但100%的负债率一直让刑加兴处在一种危机感之中。在资金链最困难的2007年，拉夏贝尔已经如一辆难以停止的高速行进的列车。面对持续增加的国内市场，犹如“逆水行舟，不进则退”，就算发不出工资，刑加兴也没有停下扩张的步伐。那一年，拉夏贝尔已经拥有300家门店。

战略化扩张为拉夏贝尔带来集团化经营的优势。如今，通过战略层面上的转型，拉夏贝尔在取得了风投的注资，精细化经营和管理优化后已经大大降低了负债率。

“快时尚”的战略转型

巴黎、米兰、东京、伦敦；Inditex、H&M、GAP、绫致、依恋、艾格。这些时尚之都，国际时尚品牌的名字如今越来越多地挂在刑加兴的嘴边。同样是服装企业，别人是如何做到行业龙头、国际规模的，刑加兴对此不但好奇而且充满仰求的渴望。

对数据调研和市场分析后，刑加兴看到了拉夏贝尔和国际一线品牌的差距。比如在经营理念上，从一开始的台湾厂商到后来的香港、日本厂商，他们都没有把少女淑女装这个类型做实做透。只有ZARA这样的欧美厂商才明确提出了：上货时间快、价格平宜和紧跟时尚潮流的三步走概念，又叫“快时尚”。

“快时尚”的提出对整个服装行业进行了新一轮的洗牌，原本一些固执傲慢的国际大品牌和紧跟他们的国内小品牌都被这股旋风冲击得七零八落。无论在渠道还是价格上他们都无法与之抗衡，时尚是一种速度，是一种感觉，抓不住就意味着被淘汰。

刑加兴抱着学习的态度和拉夏贝尔的设计师一起去巴黎和米兰灯国际时装之都学习“快时尚”的精髓。在那里，他们看到国际服装巨头对市场的真正理解：积极的预测和强大的数据库。

就算是ZARA，事实上真正的“快时尚”潮流款只有30%，大部分还是基本款。真正的核心力量在于预测，预测是高销量和低库存的保证，而它的根源还是背后信息强大的对服装对客户的数据库保证。所以，客户才会感觉是变化快，每周都是新品不断，新鲜潮流。

拉夏贝尔随后沿着这样一条国际先进的模式进行学习，将新品服装的供应周期缩短，产品线拉长，最后在终端店铺上取得巨大的成功。同时，设计师+买手强强联合的模式而建立起世界一流的强大数据库，使得拉夏贝尔的战略转型非常成功。

大店经营的战略扩升

200平方米，半年亏损上千万，上海港汇广场的拉夏贝尔大型直营店是刑加兴对Shopping Mall（购物中心）的实验。亏损并没有让刑加兴停止，和以往一样，他依旧固执地执行着他新的战略规划。扩大北京中关村和西门店的面积，即使亏钱。

固执不仅仅来源于心态，更重要的是刑加兴对这个行业的了解，知道未来发展方向是什么。在大城市的繁华地段，百货商场的资源非常稀缺。Shopping Mall是一个新兴概念，刚刚起步，在中国还没有发展起来。未来，要提高效率，就必须提高单价，这样就不能把眼光放在消费时尚的年轻全体上。而是把目光放在成熟的高年龄的群体上，他们对物品的品质和格调要求更高，那就不是潮流时尚的概念了。未来的方向是一定会是Shopping Mall，这是中国未来的发展趋势，那里环境舒适，宽敞，店铺的租期长，租金稳定。

为了配合大店的模式，拉夏贝尔加强了设计力量，在款式和受众群的取向上变得更加精巧和细致。对于主打少女淑女装的拉夏贝尔来说，连锁加大店的战略模式使得品牌服装由分散正逐渐走向集中。消费者们最终会认同拉夏贝尔的模式，因为它们是真正站在消费者角度思考的企业。今后，刑加兴还打算扩充品牌，依靠品牌运作扩大营收。

未来对于邢加兴来说，充满光芒。

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