“不确定的永远是环境，确定的永远是自己的竞争力和应变能力。经过了这次疫情突袭的考验，那些能凤凰涅槃的企业将从中找到新的机遇！”
文：齐心 责任编辑：轩辕镜
近期，全国各地的海底捞门店陆续复工营业，但是很快就有北京的消费者反映：血旺半份从16元涨到23元，1片土豆1.5元，米饭7块钱1碗，引起了坊间热议。
海底捞很快就做出回应，本次涨价是受疫情及成本上涨影响，整体菜品价格调整幅度控制在了6%，各城市实行差异化定价。
吃一顿海底捞，消费者有种钱袋瘪了一截的错觉。对于在餐饮界以“口碑好”“服务好”著称的海底捞来说，这似乎太有损形象。而西贝莜面村也被曝“悄悄涨价”，其外卖订单上土豆牛肉条价格已涨至80元，有消费者称：“西贝涨价才叫贵得离谱，相比西贝，海底捞真的是毛毛雨。”
说好的“报复性消费”未见踪影，客流惨淡、成本上升、房租压力等多道难题扑面袭来，海底捞和西贝莜面村都因涨价上了热搜，舆论压力之下，这两家餐饮巨头最后只能“恢复原价外加道歉”，以消除负面影响。
虽然海底捞和西贝“认错态度”诚恳，言之切切，但消费者就会“买单”吗？除了价格战吸引客流、涨价缓解压力之外，难道就别无他法？
她曾经历过非典冲击，创业梦险些被沉重击碎，最后不得不高息借钱给员工发工资、给供应商结账。一场灾难让她充分认识到了经营上的不足和隐患，同时也深刻反思了之前的发展路径。新冠袭来，她从容应对，不断调整适应新的变化，总结并实施了一套行之有效的“方法论”：如何制定营业回升计划及应付账款结付规划？怎样开展人才表彰及招聘？怎样总结与反思，做好未来战略规划？任何企业都急需采取的“八大行动”
“不确定的永远是环境，确定的永远是自己的竞争力和应变能力。经过了这次疫情突袭的考验，那些能凤凰涅槃的企业将从中找到新的机遇！”她如是说。
4月16日（周二）晚20:00，《中外管理》“管理百家大讲堂之‘共克时艰’春耕进行时”（总第27期），且听经过两次危机历练的嘉和一品董事长刘京京教你如何乘风破浪再出发！
二战时期，英国首相丘吉尔曾说：“不要浪费一场危机！”危机与动荡时代对领导者最深刻的挑战是什么？如何利用危机打造高绩效的领导团队及文化？曾多年担任全球性集团总审计官的PCI中国区董事总经理吴刚，将引领您从更广域的领导力角度探索：要做什么、如何做才能从危机与变化中找到未来？
据了解，PCI 是绩效咨询国际的简称，绩效咨询（国际）有限公司创始人约翰·惠特默爵士的《高绩效教练》是教练领域的扛鼎之作，也是奠基之作，全球教练广泛使用的GROW模型即是出自惠特默爵士的这本书。此书在西方引领了教练行业20多年，成为领导者和教练的必备书籍。
在转行专注在高管教练和推广绩效教练方式之前，吴刚曾任海尔集团全球内审内控负责人、西门子集团亚太区审计总监、普华永道会计师事务所高级经理等，如今致力于通过教练方式赋能企业领导者激活现有员工的潜力。
刘京京的创业故事
1
刘京京：“坚持住，只要人在、店在，就一定能恢复兴旺”
问：新型冠状病毒肺炎疫情下，您的心理状态是什么样的？员工的心理状态是怎么样？
刘京京：嘉和一品是我在经历过2003年的“非典”洗礼之后创立的，也是我涅槃重生的起点。曾经的非典现在还历历在目，当时创业一路顺风顺水、高歌猛进的我，突然面临经营的十几家店都停业，资金只出不进，依赖10%月息借来的钱，每天照顾100多名员工的起居生活、健康安全防护，实在是捉襟见肘、战战兢兢。但我心中始终有一个信念：“一定要坚持住，只要人在，店在，就一定能恢复兴旺。”
疫情过后，我也是一分不差地支付了员工工资和供应商的款，这份诚信，也赢得了信赖，他们一路陪伴嘉和一品至今。所以，十多年后的今天，当我再次面对这突然袭来的疫情时，反而多了一份淡定。
我认为现阶段，企业掌舵人要有担当，要冷静应对。嘉和一品在春节前就由我牵头成立了应急保障小组。我们对员工的安全及在京员工的一日三餐、日常用品消毒做了保障部署，同时还组织室内学习及康娱活动，让员工保持积极乐观的心态，不担心自己的安全受到威胁。在我看来，疫情期间，员工的心理健康也同样重要。让每个人有愉悦的心情和坚强的意志，这是第一道防火线，这也会对抵抗疫情起到积极的作用。同时，也去慰问保障外卖供应的员工，让他们知道企业这个大家庭与他们同在。
问：2003年的“非典”，对您的餐饮事业是否有所启发？
刘京京：经过“非典”的灾难后，消费者会更加注重饮食的卫生与健康，这也是未来餐饮的一大趋势。“非典”期间我在家研究《黄帝内经》，包括一些御膳古方，觉得粥是可以发挥出中华博大精深的饮食文化，同时又可以实现标准化的一种饮食，所以2004年嘉和一品的第一家门店应运而生。成立后，嘉和一品成立专门的营养师团队来营养配餐，同时在食品安全体系建立和信息化保障上投入很大。这些投入现在已经开始显现出作用。比如我们的应急保障反应速度很快。因为我们都是在线上办公，实时的沟通、反馈及任务布置的效率非常高。
此外，整个生产运营保障安全系数也更高了，食品安全的每个环节都有留痕，都能够确保环节的执行到位。经过这次疫情的检验后，未来我们在这方面可能会更加严谨，我觉得也有可能会带动整个行业，让大家对食品安全的体系化、管理信息化更上一个台阶。
2
吴刚：复工期当务之急——建立工作协议！
现在我们处于危机下的复工期，建议领导者做的第一件事是去与团队建立工作协议。
工作协议指的是在开始工作之前，团队成员之间明确大家在一起工作时应该共同遵从的规则，需要特别注意什么，碰到了问题应该如何沟通等。
为什么在当下要做这么一件事呢？以往我们的工作态势是大家总是有很多机会聚在一起，见面的时候很多，还时不时有团建活动，心态总体都比较好。哪怕出了问题，领导者和团队成员在一起面对面的时候总是相对容易解决的。
但疫情之下情况就完全不同了。我们当下内心有更多的负面压力，工作业绩的压力也变得更大。很多时候还是远程在家办公，就算在办公室里也要保持安全距离，带着口罩等等。我们很容易从一个团队变成一座座的孤岛。
原来所形成的“规则”很容易变得不再有效。在没有“规矩”的状态下做事，哪怕问题暂时还没有暴露出来，团队成员之间的工作效率和忠诚度也会受到影响。领导和团队都会感到大家工作起来热情不高、效率不高，好像陷入了泥潭，这里面很大程度是因为没有建立有效的工作协议。
建立工作协议的好处很多。在目前的态势下，可能最有帮助的是缓解团队成员的内在负面情绪，感到自己不只是一个人在战斗，确保大家能够在新的工作场景下最大限度地专注在工作产出上。
同时，对领导者个人而言，有了协议，领导者对团队状态的了解和掌控程度更高，碰到冲突或者有人违反协议时，团队更有机会自我修正，领导者的工作变得更加轻松有效。
但是也要注意：如果“规则”（工作协议）是老板或者领导一言堂制定的，团队遵循这些规则的意愿会如何？当你是团队成员时，对规则中你觉得不合理的内容，会选择什么样的面对方式？当你是领导时，出现团队成员违反规则，你会想要怎么应对？
可以想象，一言堂制定出的规则，团队成员的承诺感不高，会更有可能不断去钻空子，而领导会有压力，会不断地制定新的规则去堵漏，这真的就变成了猫和老鼠之间的游戏。
来源：中外管理
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