领导哲学：做二把手，不做“二”事！

在绝大多数企业中，多数管理人员的利益是与首席执行官一致的：他们的业绩越好，对老总就越有利。而二把手的情况就不一定了：那些做得过于出色，而出色得又过于公开的副手，难免变成潜在的威胁。从一把手的立场看，理想的副手不仅应该是勤奋、忠实、高效的，还应该是“看不见”的。

副手要在工作中培养自己的兴趣，全身心地投入到工作中。一个人，只有对自己的事业产生了浓厚的兴趣，才会不遗余力地去追求它、探索它。当人的兴趣上升到“追求”的高度，就会产生巨大的精神力量。这样才能忽略次要的名利上的东西，而潜心致力于事业上的真正成功。缺乏这种精神，即使让你处于“一把手”的位置上，也不过是碌碌无为而已。没有人天生就能成功，一个人所取得的成就是与他付出的努力成正比的。

也没有一个定律说，只有做了“一把手”才是成功。人各有昕专，只要在自己精通的领域内把力所能及的事做得更好，那就是成功了。不要抱怨自己总是付出多于回报，也许只是时机的问题，也许是还需要你再多付出点努力。别以为是你的职位阻挡了你，是金子总会发光，就连奥斯卡奖还要评出最佳主角和最佳配角呢？更何况是“二把手”呢？

只要肯努力，就一定能获得成功。很多业绩平平的“二把手”，并非能力不够，而是他们不安心本职工作，没有把心思完全放在工作上，总认为自己没有职位上的优势，只能做些微不足道的小事。其实真正制约他们的，正是他们的这种自我否定、自暴自弃的态度，抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想，甚至当了和尚也不撞钟，成功又怎能与他们有缘呢？

人们常常认为，“二把手”处于配角的位置上，有了功劳是“一把手”的，有了责任是自己的，因而“二把手”根本无法取得事业上的真正成功。其实这种看法是错误的，一是没有认识到“二把手”的重要作用，二是没有正确理解事业成功的意义。一个组织的发展和进步，绝不仅仅是一个人的功劳，它是多个工作角色协调配合的结果，能把自己的本职工作做好，本身就是一种成功。毕竟，绝大多数人的一生都不会是“一把手”，不会是最高决策者。

很多时候，一个人需要做的往往是帮助你眼前的人，帮助你的同事，帮助你的老板，大部分时间你都是在做配角。成功与失败不是根据一个人的角色而定的，每一个成功者并不一定都是主角，古今中外，业绩平平的领导人物数不胜数，万人传颂的军师良将却名垂千古。

成功的人物并不都是在最顶端显现出来的。只要本职工作做得出色，再平凡的岗位也不会遮掩一个人的才华，也同样能取得令人尊重的成功，更何况是仅仅处于“一把手”之下的“二把手”。

无论国企还是民企，作为领导班子成员的正职与副职，由于职务不同，因而责任、权利与义务也不尽相同。正职肩负的是工作及法律责任，而副职肩负的只是工作责任，他们在工作关系和利益上有着极强的相关性和互补性。最难担当是副手，承上启下玄机大。副职是各类组织机构的中坚力量，兼有领导者和下属的双重身份。

在“上挤下压”的夹心环境中，如何营造一个良好的工作环境，使自己能够游刃有余地展开工作，并在关键时刻脱颖而出，是每一个“二把手”都必须面对的课题。所以身为副职，不可不察“二把手”之玄妙，不可不提防危机的发生，当然也切不可失去晋升的良机。相对于正职，“二把手”更要处处小心，要掌握当好副职的“秘笈”，这就需要努力地学习。

在国有中小企业副职是一个很难拿捏的位置。针对副职的处境有这样几句话，很形象地道出了那种无奈和难堪。“一点不干，不够意思。干的多了，什么意思？少干一点，意思意思。”在实际的工作过程中，不能说100%的副职都处在这样进退两难的境地，但是处于进退两难境地的比例一定不少，可见确实副职问题早已成为一个突出的问题。

那么副职问题到底是个什么样的问题？为了搞明白这个问题，我们需要先看看副职存在的状态。

1、职责不确定

主要指两方面的意思。一是关于副职到底应该怎么定位，有多大的权限，有多大的责任，从法律的角度讲没有明文规定,或者说没有系统地明确的明文规定。这就为一把手自由裁量提供了法律空间。虽然从组织的角度讲有时候也把副职纳入干部考评对象，但都是官样文章，可以说没有任何实际意义。

2、低能

低能高位在国有企业并不是什么新鲜的事情。其实即便在私有企业也难免有这样的情况。低能的人为什么能成为高管，根本原因还在于中国特有的文化和特有的体制。如果进一步分析不外乎背景深厚、和一把手有特殊的交情、资历老、刺头儿。实际上一句话可以概括，都是为了和谐。

3、难作为

最近读一本关于健康的书，其中有这样一段话，大意是二把手老想干事，可是他的想法又老被一把手给掐了，所以他就十分憋屈，久之就憋屈的出病了。你说这个二把手有多可怜。副职们难作为还不完全来自一把手的打压，副职们特有的生存环境也使他们难作为。那么多副职就你逞能，他们会很自觉地维护“特权”，让你知难而退。

在副职的设置方面，先进企业有哪些经验可借鉴？据说华尔街老板对副手有一个标准：“你要站得比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。”外企的管理架构相对规范清晰，部门负责人下面很少设有副手，每位管理者只对其上级负责。即使名义上叫副手，如“副总经理”，实际也只是某一功能部门或某一方面业务的责任承担者，而不是作为全局“副的”负责人，也有些外企设置副职的目的，更多是为了培养及储备人才。

从一般企业的组织形式来看，基本可分为三种：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构。不同组织形式各有其优缺点，但有一点是共同的，即有清楚的责任人，不会出现两个责任人，因此，企业应尽量少设副职。外企的副职有个明显的特征——实职化，副职需要独立地承担绩效目标。谭小芳老师建议在企业的中层和基层，提倡不设副职，组织结构扁平化，有利于迅速决策，在贯彻、执行决策上可以保持高度一致。

近来，我们听到不少关于地方行政机构减少副职的新闻，这样的消息也屡见报端，企业管理是否也有这种趋势？所以，我大致做了一些调查：目前，一些成长型企业由于需要快速反应与决策，加上生存的压力较大，所以组织形式简洁化，几乎见不到副手的身影。然而，随着公司的成长，机构不断“臃肿”，大企业病及官僚主义产生，副手也就慢慢增多。

一项调查表明，上世纪70年代评出的世界500强中，近三分之二的公司如今已经从“榜单”上消失。哈佛大学曾对数百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在，结果发现，管理惯性是导致这些企业失败最重要的原因，包括了公司的组织形式。

所以，企业必须面对管理流程、组织形式不断进行及时改造，以便适应市场的需求和变化，副职的减少也是这种形势下的一种需求。