业务负责人如何面试，让“识人”更高效

01、古人的识人术

我的知识都是从百度开始的，如果你去百度“识人”这个词，首先出来的一定是古人的识人术。正好那段时间有一个GEAE的老朋友到中国来，和他聊起来，他就送了我一本《冰鉴》，曾国藩的，相信很多人也买过，但相信多数人是用来装点书架的，真正翻过的没几个。

我看过之后的建议是，没什么用处，不要翻了。里面主要是从面相方面来说一个人可能具备什么样的品质，手边凑巧没有这本书，只依稀记得比如一个人的眉毛，如果是浓密的下八字的话，他会长寿；如果眉毛中间有断的话，他的兄弟姐妹关系不会很好……我自己家的老人我印象很深，他原来不是下八字的眉毛，大约84岁以后他的眉毛就变得又长又八字……所以，从我的经验而言，眉毛这个事非常不靠谱，是会变化的。而坊间流传的另外的几句“邪正看眼鼻，真假看嘴唇。功名看气概，富贵看精神。主意看指爪，风波看脚筋。若要看条理，全在语言中”，对于我而言，也没有什么可以方便执行的内容。

古人另外有一本书《麻衣神相》。虽然它是按照五官十二宫来谈的面相，以及比《冰鉴》更系统地说到了站相、坐相、卧相等等，但我觉得说法大致和前面的差不多，对我的工作不太具有指导意义。另外就是古人的识人口诀，什么“居视其所亲，富视其所与，达视其所举，窘其所不为，贫视其所不取”，在工作中间也比较难以应用。看来古人这条路我是走不通的。

02、招聘中如何看人

谈到招聘的手段，那真的是有很多种了。面试评估的方法也非常多，比如针对团队的方法、针对个人的方法，林林总总，不一而足，每个人都有自己的经验和不同运用。我觉得今天没有必要把HR的各种面试技术手段都讨论一遍，咱们就只讨论一下简单、有效、上手快的一种。

我个人觉得最简单有效的就是“行为面试法”。它的理论依据是：一个人过去的行为是他思维、经验、行动等方面的体现，因此，过去的行为某种程度上可以预测他未来的行为。

行为面试法的情况下，我们会深入探究候选人在以往的工作中遇到一些特定情形时候的反应，从而判断他的价值观、思维模式、行为模式。举个极端的例子：请问你在以往的工作中间，最难合作的人是怎样的？我遇到过一个女孩说最难合作的是老板，受不了她经常给自己布置任务，然后又不说清楚，总让我想、想到的办法又总是各种修改，“你就直接告诉我该怎么做就好了”。

这个回答我会如何判断呢？首先，各个岗位都有自己的职责，你的职责不是你老板的职责，如果你不去思考，那你放弃了这个岗位的部分责任，你认为这个岗位的部分责任是你老板的责任……她的思维模式中间，责任是别人的、我不应当承担责任是一个既定的逻辑，这个思维的逻辑也许来自于小时候她每次摔倒都是别人的错、也许来自读书的时候她遇到问题找出答案都是别人的事，但如何建立的不重要，重要的是我有办法改变吗？我没有办法改变的话，如果业务部门准备要的是操作人员，我会建议业务部门：可以录用但是看不到发展潜力；如果是寻找独当一面的岗位或者主管之类的岗位，我会直接建议不要录用她。因为她有这样的思维习惯，会继续体现在她未来的工作中间，除非有人喜欢自己的工作之余多承担一个人的部分工作内容，而且不拿薪水。

行为面试法有个额外的好处，可以帮助你快速识别简历中的造假，前提是你懂得一些他简历中间阐述的工作内容。举一个比较近发生的例子（类似的例子特别多，大家可以试试，最近几年简历注水的程度越来越高）。有一次我面试一位CTO候选人，CTO是软件研发类岗位的金字塔尖的位子，理论上不仅了解技术更需要了解公司的运营数据和各种技术解决方案。候选人的简历显示之前是某一家公司的CTO，带领过近百人的团队。这个人让我印象非常深刻，是因为我基本问了三个问题，他就拂袖而去。

问题是这样子的：

我：你们这家电商公司，目前的PV、UV是多少？

——他回答了个数据，印象里好像是100万、20万；

我：那你们的转化率是？

——3%

我：APP端还是PC端？

——PC端。

我：那你们现在有多少台服务器？

——500台……

我就震惊了……

我很惊讶地说：你确定你们的PV、UV是这样的吗？

他给了肯定的回答。

我：那你们的服务器是什么型号？

然后他就迅速起身，一边说和你没法交流一边打开了门……

剩我愣在位子上……真的要喝点水压压惊了……

如果这个人是真的CTO，这些数据一般是每天都要过一遍的，基本烂熟于心；就算不是CTO，哪怕是在研发团队里面认真做过的架构师的助理，他也会知道大概的数据，不会相差很多；但如果是假简历，或者任何岗位的人，他真的很难能把这些岗位的一些细节说清楚。面试的过程中，针对他阐述的岗位、项目、工作内容的细节、数据部分发问就可以了。

当然了，这个人有点奇葩，这种奇葩遇到业务人员通常是蒙混不过去的；但HR要注意的是，企业的这种岗位由于非常敏感，偶尔会只有HR和老板面试，业务人员并不参与，这样的情况下，就很考验HR head和老板对业务的了解了。

03、看项目、找项目中如何“识人”

现在的互联网企业越来越多不仅仅经营自己的主营业务，关注外部的技术和业务动态的同时，也更多开始采取并购整合的方式快速实现业务目标。所以公司高管层有一项重要的任务是：找项目、看团队。我就说说我自己如何看团队的。

投资圈里面很重要的一点就是看创始人，看leader。我也觉得这个很重要，但看什么呢？不同的人可能注重点不一样，我比较喜欢观察这几个方面：要性、价值观、实干、灵活度。

“要性”不是一个标准的管理词汇，是我离开阿里后学习到的一个阿里比较喜欢讲的一种特征，就是这个人是不是想“要”，举个例子，一个人是不是想“要”高收入，比如他想“要”做销冠，那么他自己需要给自己设定目标是什么，自己打算如何做，自己需要学习哪些东西，自己需要挑战哪些东西，然后他向支持部门要求提供哪些支持；而不是我作为管理人员想要你做销冠，给你哪些东西。作为创业（做项目）的创始人，他的“要性”非常重要，但这个要性如何衡量，还真的很难说，一个人有没有“要性”，你和他一谈就知道了。

然后看价值观，有那么一段时间，P2P特别火，我凑巧也了解了几个P2P项目，回来后我就说，这个行业已经不行了，因为一段时间我密集接触的这几个都是“高利贷”，从概率上来讲，这个行业已经被这种公司给做烂了，他们都是些锁定不谙世事的学生群体以及老年人的高利贷，这个行业距离垮掉应该不远了……整个团队的个人价值观恐怕都是有问题的。但通常情况下，团队的价值观是比较难以衡量的，个人价值观则相对容易评估的多，比如一个不经意的小行为，很多年前我遇到过一个人，前面地上有10元钱，另一个人捡起来拿走了，这个人之后就表现出一副你捡了这个钱你就欠我10元钱的表情和语气……认真观察一下，一个人不经意间待人接物的小动作，都足以说明他思维深处的价值取向。

接下来很重要的就是实干度和灵活度，很多人是真的敢干但不接地气，自己有一定的想法就冲上去，冲上去一看实际情况不是这个样子，那这个时候就需要看实干度和灵活度了。创业（做项目）是一个充满不确定性的事情，是不是能够脚踏实地、灵活机动往往决定着项目的成败。

看了Leader还不太够，毕竟项目的成败是掌握在团队手中的，接下来就需要仔细看看创业（项目）团队的构成。主要包括这样几个方面：性格、经验、分工（和协同，以及决策）、执行力。这些要素其实都指向一个目标，团队成员之间的互动和协同是怎样的，团队可能的执行是怎样的，是否可以支持团队向前拿到项目预期的结果。坊间不少传闻故事是说，会有创始团队的成员向投资人提出我们要另立团队再搞一摊，这样的结果通常是几败俱伤。其实问题出在刚开始投资的时候，不能只聊leader一个人，其他几个人的情况也需要了解一下，如果主要投资人不方便出面，投资团队的其他人来进行这样的访谈也是非常必要的，其实往往在进行尽职调查的时候，从不同主要成员的访谈中间，就足以搜集到这些资料。

04、“识人”的运用

生活中间很多细节，我们可以从中“识别”身边的人。

我年轻的时候其实是一个有点讨人厌的人，只要身边的人有言行不一致的情况，我就老想弄清楚怎么回事。记得读大学的时候，有个老师天天在那里各种演讲吵吵，说什么贼拉爱我们，贼拉以保护学生为己任，听起来总觉得不像是真的。偶尔有一次一个女生半夜被炸碎的灯泡伤到眼睛，我们各种寻找帮助无果，跑到外面快一个小时也没拦到出租车，我就坚持一定要半夜两点给这个老师打个电话，告诉他如果他不开车送我们去医院，有个女生可能要失明了……果然这个老师在电话里拒绝了我……哦，原来我之前的疑惑是对的……

建议年轻的时候大家擦亮眼睛吧，不要被人随便忽悠了；不过不要随便做出验证的事情，会显得自己很蠢。

中国类似的也有一句老话：三岁看老。前几天我自己有一次乘公交车，车子到站有一家三口上车，夫妻俩带一个小男孩，小男孩大概3、4岁，一上车就直奔座位，当时车子上还不挤，但位子上都有人，他还是径直爬上去（侧方位的位子），别人赶紧让出位子；然后小男孩就开始在位子上爬来爬去，他站起来的时候他爸爸赶紧扶住他，说快坐下危险，他回手就给他爸爸一巴掌，爬来爬去的时候鞋子蹬到了别人身上，他爸爸说小心别蹬，孩子起脚就踢旁边的阿姨好几脚，爸爸妈妈接着打孩子却对旁边的人连歉意都没有；过一会男孩坐下来后，开始啃手指，他爸爸就拉他的手说脏，小孩就开始和爸爸对打，妈妈过来安抚，孩子给妈妈又是几巴掌，乘车子几站地，这一家三口一直在对打……旁边的阿姨时不时挨上小孩一掌一脚，爸爸妈妈也没有不好意思或者道歉的意思……忽然想到三岁看老这句话，如果这个孩子没有人可以教育他的话，他的未来估计需要用很多时间在监狱里了。这真是个悲伤的故事。

“识人”是一件不容易的事，但在招聘中间，非HR专业的业务人员也还是可以通过“行为面试法”的学习和运用，高效的完成招聘。至于平时，建议大家多多观察、小心被忽悠哦。