猎头行业的那些分配机制

（2019.01.23/mutualhunter/author:余仲望）

猎头行业的分配机制差异，主要是提成制度的差异。在猎头公司中，提成制度主要有如下几种：

一，不背业绩指标。

每一笔收款都有提成，提成比例比较低，一般是从5%开始，随着业绩额度的上升，逐步提高提成比例，最高能达到25%。采用这种方式的猎头公司数量最多。

这种提成方式，新成立的猎头公司或者规模相对不大的猎头公司采用比较多。

这套提成制度，优点是顾问容易拿提成，激励作用比较明显，对新入行的猎头顾问比较有吸引力。对于公司来说，招聘会比较容易。但是，对资深顾问和绩优顾问的招聘缺乏吸引力。

这种制度最大的缺陷在于会造成内部的不公平，公司会面临比较大的加薪压力。

比如，同样做50万业绩，如果提成比例相同，月薪1万的相比月薪5千的，年收入会多6万，造成员工相同业绩之下顾问收入的不平等，也正是这个原因，顾问加薪愿望强烈。

为了规范和约束顾问加薪愿望，很多公司会制定加薪标准。在制定加薪标准的时候，是按照业绩和员工薪资倍数比例，还是按照一定的业绩门槛制定基本薪资，又会有一定的区别。

很多公司在实行了一段时间之后，尤其是公司上了一定规模之后，一般会对这个制度做出修正，逐步向背指标过度。有的要背一倍的指标，有的要背两倍。

在完成一倍或者两倍指标之前，没有提成。如果是三倍以上的，那就基本上转入另外一种提成方式了。

二，背业绩指标。

一般是业绩指标是工资的4倍或者5倍，各个公司会有一些不同。在业绩没有完成薪资的4倍或者5倍之前，没有提成；

完成之后，会有一个比第一种方式更高的提成比例，一般从25%开始，随着业绩的上升，提成比例逐步提高，有些公司能够达到45%。

业绩的上升，有些公司定义为工资的倍数，有些公司定义为业绩的额度。

前一种仍然会造成相同的业绩，年度总收入的不同。

同样的业绩，薪水低的倍数比价高，提成比例会比较高，低底薪的年度收入会高于高底薪的年度收入，和不背指标的情况相反。

提成比例的变化又有两种，一种是随着业绩的上升，业绩全额的提成比例都会上升；一种是根据业绩区间，不同区间内提成比例不同。对于顾问收入来说，前一种方式对顾问比较有利。

不背指标和背指标两种分配方式，一般来说，业绩比较低的时候，前一种方式对顾问有利，业绩高的时候，后一种方式对顾问比较有利。

两种方式在某一个业绩的时候会有一个平衡点，这个平衡点会成为分水岭，业绩低于这个点的，前一种方式对顾问有利；高于这个平衡点的，后一种方式对顾问有利。

举个例子。顾问月薪是6千，年薪7.2万。A不背指标，提成为15%，每一笔收入都有提成。B背4倍指标，50万以上业绩提成比例为全额的28%，平衡点是55万业绩。

在低于这个业绩之前，A方式对顾问有利，高于这个业绩之后，B方式对顾问有利。

这种方式的优点是，在业绩相同的情况下，顾问总收入（工资加提成）有可能是相同的，不受薪资高低和资历深浅的影响，相对比较公平。

这种方式的问题是顾问比较难拿提成，对招聘会形成一定的障碍，这种障碍需要用公司品牌去弥补。

另外一个问题是，顾问如果当年完不成业绩指标，要带到第二年，在目前收款账期越来越长的市场环境下，当年入职的新顾问要承受比较大的压力。为了解决这个问题，部分公司会给予新入职顾问一定的减免，即所谓的蜜月期。

三，奖金制。

部分外资猎头公司，不是根据顾问自身的业绩，而是根据公司的盈利情况和团队业绩表现，在年底的时候给Team Leader一个额度，由Team Leader决定每位顾问的奖金。

这种分配方式的最大优点是团队合作会比较好，任何一位顾问做得不好，都会影响其他同事的收入。

这种分配方式最大的问题是每个顾问都不知道自己能有多少奖金，激励作用不够直接。

另外，这也会有吃大锅饭的嫌疑，做得多未必就拿得多，所以，在这类外资猎头公司，往往业绩特别突出的顾问不多。T

eam Leader 掌握着每个顾问的奖金，一方面权力比较大，另一方面奖金该怎么分配压力也足够大，要想分得公平合理，所有顾问都满意也不容易，有功劳的会强调功劳，没功劳的会强调苦劳，每个人都认为自己是这个世界上最重要的，从个人角度看也确实如此。

有些Leader 会先考虑自己，多分一些，但是这样做有没有人跟随也让人很头疼。有些Leader会给下属多分一些，自己所剩无几，也很委屈。

另外，外资猎头公司由于财务制度的不同，是按照Offer来核算业绩的，顾问容易虚报Offer，这也是困惑管理者的一个问题。

内资猎头公司一般根据收款核算业绩，这种方式比较务实。也有少部分公司根据开票核算业绩。

我曾经看到一家猎头公司，由于投资方的压力，很多顾问虚开发票，公司报表好看了，但是顾问抽屉里压了很多发票，到某一天坚持不下去了，顾问就离职了。

四，一种比较特殊的方式。

分配方式还有很重要的一个方面，是提成什么时候发。从原则上来说，职级越低的越及时发，职级低的薪资也低，生活压力会更重一些。

Research一般每月发，顾问比较多的是每季度发，Team Leader有些公司按季度发，有些公司按年度发。

从管理学上来说，及时激励比长效激励更加有效，因此，有很少一部分公司采取了一种比较特别的分配方式：所有级别都按月发提成，根据每个月完成的业绩高低，分配比例阶梯累进。

如果某个月没有收款，在收到款的当月需要先扣除再核算。

这种方式优点在于激励很及时，缺点在于顾问可能会将几个月的收款累积在一起收，能够得到一个比较好的比例。

第二部分

采用哪种分配方式，要根据各个公司的实际情况决定，也要考虑每个公司认为当前最重要最急需解决的问题而采取不同的策略。

没有一项制度是完美的，也没有一项制度能解决所有问题，也没有一项制度不是随着时间的流逝而永恒不变的。

制度的制定，反应了管理者对企业自身所处阶段、定位、最亟需解决的核心问题等等的认识，虽然有时候只是潜意识。

新创立的或者规模比较小的猎头公司，多采用第一种方式，比较直接快速的激励，在招聘时可以弥补品牌的不足。新公司或者小公司，招聘和留人是最大的难题。

具有一定规模和品牌的猎头公司，多采用第二种方式，将分配向绩优顾问倾斜，招聘新人就只能用公司品牌和底薪弥补了。

采用PS模式的外资猎头公司，多采用第三种方式，因为PS模式比KA模式，更加需要注重团队之间的合作。第四种方式比较少。

补充一点，在核算提成的时候，有一个因素还需要考虑，就是业绩的分配。有些公司客户开发和做单顾问对半分业绩，有些公司客户开发拿一个比较小的比例。

有些公司根据级别不同，需要跟上级按一定比例分业绩。这些业绩的分配，最终都会影响顾问的收入。

另外，还有税的问题。大部分公司把收款当作业绩，外资和部分比较大的内资猎头公司，把扣税后的收款才当作业绩，这也有道理，只有扣税后的收款，才是公司真正的收款。

第三部分

上面讲了分配的几种方式，下面讲讲影响分配比例的几个因素，至于具体到某个公司某个比例，就需要具体情况具体分析了。

公司规模。一般来说，大公司分配给业务人员的比例会比较少，小公司比例会比较多。

大家可能会觉得大公司有品牌效应，分配的比例比较低，所以公司会赚得比较多，这是品牌的溢价。

实际上，如果按照利润率来说，大公司往往比小公司低。分配比例低的原因主要有两个方面：一方面是大公司往往有一个比较大的非业务支持团队。

支持团队可以帮助业务部门解决招聘、培训、行政、工商、税务等等事务性工作，在必要时有法律顾问可以协助收款。

如果有市场部，可以提升公司品牌，可以帮助业务团队更加容易地拿客户，或者拿行业领军大客户。

这些支持，可以让业务团队更加专注于业务，提升业绩。同时，业务团队需要分配一部分业绩供养支持团队。

另一方面，大公司层级会更多，多一个层级，就需要多一层分配，蛋糕会切得更薄，相应的，需要将蛋糕做得更大，提高顾问人均单产。

公司性质。总体上来说，外资公司分配给业务人员的比例会比较低，很重要的原因是他们的经营管理成本高昂。

公司阶段。某些新成立的公司为了吸引人才，会采取比较激进的分配方式。某些公司为了拓展新的业务领域，有时候也会比较激进。随着公司的成熟，会逐步回归到合理的市场普遍比例。

第四部分

没有完美的制度，只有在特定阶段特定形势特定公司战略之下，与之相适应的制度。公司制度符合当前形势，会促进公司的发展，反之则会影响公司发展。

随着公司的壮大，需要及时地调整公司制度，否则无法支持公司下一阶段的发展。公司制度调整，可能是公司经营管理过程之中最困难的事情，因为每次调整，都会对一部分员工有利，而对另外一部分员工不利，总是会夹杂着反对的声音，考验企业经营者折冲樽俎的能力。

每次制度调整，或多或少都会带来员工的流动。但是，如果不调整，公司很难登上更高的台阶。

公司制度调整，也是一件充满风险的事情，一项制度是否真的合理完善，需要若干年的时间和市场的检验。也正是如此，企业经营管理才是一项富有挑战具有意义的工作。