“小文，跟荣昌公司谈判了3次了，让步还不到2%？从我们的目标成本来看，必须将目前价格基础上再拿3%下来。”
“范总，我已经跟荣昌公司的李总谈过了，李总的跟我们的合作态度很坦诚，至于价格甚至把其成本结构透明给我们，包括进货发票、生产工时等原始数据......”
“那你还尝试了其他方法么？”
“其他方法？......”小文疑糊的眼神看着范总。
从小文与上司范总的对话中感知，该谈的都谈了，该降的也降了，还有其他方法？......
我们知道，从商业的本质来看，价值流创造是一个连续传递过程，如果不去关注传递全过程，而仅仅关注某个或者某几个接口，显然难以达成自己想要的价值结果。怎么理解呢？从我们采购成本的结构来看，我们可以将采购成本等式为：
采购成本=产品价格+订单处理成本+采购管理成本
产品成本从明面上看是指供应商从获取原材料价格、设计研发成本、生产制造成本、仓储物流成本以及利润等。
订单处理成本包括订单识别与分析成本、谈判成本、合同与检验成本等。
采购管理成本指采购管理过程所涉及的平台综合成本。
如此看来，我们的采购上面的成本理解三个成本总和：
采购成本=供应商成本+接口成本+企业自身运营成本
1、供应商成本降低策略
产品的成本70%由研发决定的。
这句话似乎道出了降低供应商成本的重点，没错！供应商的研发决定了市场定位、产品结构、备品配件、工艺难度、品质方案、原材料等等。
因此，介入产品形成的前期是做好最有效的降低成本方案。先期研发介入主要一下方法：
（1）供应商先期参与（Early Supplier Involvement，ESI），指在产品设计初期，建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发小组（NPM）。这样供应商可以很好地了解制造商的产品功能与结构需求等，同时面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，有效减低技术模块不兼容的不确定性。帮助企业彼此很好地进行沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的成本控制水平。
（2）价值工程/价值分析（VE/VA），在研发的初衷、中期甚至后期，都可以导入价值工程与价值分析，两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考、探索、反馈与纠正，以小组活动方式，结合头脑风暴集思广益朝各方向寻求最佳方案，再运用体系分工的方式达成价值提升或降低成本的目标。
（3）品质分级。这是基于市场定位对产品盲目研发修正，相对VE/VA更多是考虑市场定位与客户需求变化，即通过对市场的了解与评估，研发针对性的差异化的层次产品来满足目标市场的需求，而非横快高低不同的市场导致高端市场品质过低而低端市场质量过程的浪费。
（4）工程维护与升级（PUM），基于产品功能实现的前提，结合供应商现有的产品、工艺、模具、原材料、品质能力等，做简单的升级与维护，便无须二次与多次投入便可达成顾客目标功能要求，缩短研发周期降低研发与测试成本。如供应商的模具是否可以直接用？或者简单修改就可以使用？
（5）供应商综合优化。从供应商产品价格包含因素很多，从其原材料获取成本、企业运营成本、产品结构成本以及生产成本等等，都需要多方面和纬度进行。在丰田TOYOTA公司就有一个专门的部门，供应商发展与辅导部门，来全面协同与提升供应商整体绩效。
2、接口成本降低策略
接口成本就是采购部门与供应商之间识别、评估、管理、绩效、合同以及风险预防与管控等运营成本综合。尤其在供应链多变性，而信息缺乏透明度，导致无论是产品设计、计划联动、库存物流等都无法实现有效管控，最终接口成本居高不下。
建立长期的供应合作伙伴关系。通用前总裁杰克韦尔奇说：企业最大的成本是---信任！由于传统企业各自为政，为获得局部个体利益最大化各自决策，必然牺牲系统的价值链成本，必然通过产品不断传递，最终供应链整体竞争力下降。在一些成熟企业TOYOTA、DELL、APPLE都非常重视合作伙伴关系的建立，因此，建立良好的供应关系成为当下乃至未来企业获得利益巨大的空间所在。通过建立友好合作关系，优化供应接口关系：
A、获得良好的信息资源；
B、获得渠道支持；
C、良好的库存管控；
D、最佳的计划与成本方案协同；
3、企业自身运营成本
采购运营成本往往是企业内部比较忽略的成本。就如采购内部管理流程，流程效率一直是制约采购成本关键，采购流程决定决策速度，直接影响内部运营接口成本，OTEP采购模型里面也将优化采购管理流程做为降低成本纬度。经常听企业的采购朋友抱怨：一个3小时就可以完成的采购项目，走流程需要2周甚至更长，内部程序繁琐且没有效率，提高了采购周期，降低了服务率。采购运营成本往往是企业内部比较忽略的成本，就如内部管理流程 流程效率一直是制约采购成本的关键 采购流程决定决策速度 直接影响内部运营接口成本采购模型里面也将优化采购管理流程作为降低成本维度 经常听企业的朋友抱怨 一个三小时就能完成的采购项目 走流程需要两周或者更长的时间 内部程序繁琐没有效率 提高了采购周期 降低了服务率
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