对于管理者十分头痛的“刺头’，你可以断然采取措施，比如，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但到最后，你得到的可能真的是 一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应’，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢？
作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
1、对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。
对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果这些特殊的人在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。
2、对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：
●如果你是善于辞令、善于捕捉个人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心，做做思想工作。
●行动永远比语言更具有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立—个典范，让他们看看—个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
●这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，使命就可以结束了。
●运用你的智慧作鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到，个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。
●制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾驭这些人的关键，—定要坚持。
3、对于那些想跳槽的员工，机会，权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握—些原则是必要的：
●不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有过承诺，一定要兑现：如果无法兑现，一定要绐他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。
●及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免——些不必要的损失呢?
●攻心为上，以理服人，以情动人。
●如果员工去意已定，那么不要太过勉强，在必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。
●随时检讨公司的晋升，薪酬，绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成员工非正常流动。
我们常说：人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用马蝇效应，把一些很难管理而对分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。
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