三连高考落榜生：从跑街推销员做起，靠2块钱生意成为双胞胎首富

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上世纪90年代初，陈湖文连续三年参加高考，均以失败告终！于是，他背井离乡踏上了打工路，和潮州老乡——华人首富李嘉诚一样，从跑街推销员做起，帮一家野鸡文具厂推销文具，一步步做到代理商、再到韩国某文具品牌的全国总代理，最后和胞兄陈湖雄一起创立晨光文具，历经28年，到2018年时，陈氏兄弟硬是把2元钱的一支笔卖到了年销售85亿元的份额，把晨光打造成为了国内文具行业的龙头企业品牌。

最令外人称奇的是，晨光总部的中枢管理团队仅有50余人，陈氏兄弟却能够有条不紊、轻松高效地管理好几万人的管道末梢。

其实，陈氏兄弟驾驭晨光商业帝国几万余众的秘诀很简单，就是依靠人性化管理。在陈湖文看来，渠道的管理虽然很难，但只要有足够的投入，是可以复制的；而企业文化和品牌是没有明确的标准、不能物化的东西，是很难复制和把控的。所以，唯有理解人性，顺应人心，实施人性化管理，才是对企业最好的管控。

那么，晨光的人性化管理到底有多大的魅力呢？看完下面个小例子，大家就能一叶知秋了！

例子之一：

晨光创立之初，生产车间的条件比较差，尤其是在夏天，车间温度加上机器加热产生的热度，工人一个班上下来，衣服都能拧出水。那时，产品注塑环节需要24小时不停机地生产，陈湖雄的压力非常大，他经常半夜睡不着，就会起来去工厂巡视。

有一次凌晨四五点钟的时候，陈湖雄又去厂里巡视。没想到他刚跨进车间，就遇到车间主任正在那里破口大骂：“小兔崽子，昨天还说年底就要回家娶媳妇，要是被机器绞了手，你这辈子就准备打光棍吧。我让你打瞌睡——”骂完，撸起袖子就要上去揍那个上夜班打瞌睡的工人。

陈湖雄见状一声吼：“不许打人！”然后他二话不说，亲自到厂房外接来一盆自来水，微笑着对被骂的工人说：“来来来，过来洗把冷水脸就不犯困了。”这温暖的一幕，让在场的所有工人都产生了“士为知己者死”的念头。

次日，陈湖雄在晨会上告诫所有管理人员，以后上夜班如果再看到有工人打瞌睡，最好不要批评工人，可以打盆水给他洗把脸，或者顶替他干一阵子，让他去休息一会儿。在陈湖雄看来，对一线工人实施人性化管理，是保证产品品质最为关键的一环。

例子之二：

当初，陈湖文从跑街推销员做起，到后来成为经销商，再到全国总代理，每个层级的酸甜苦辣咸，他都一一尝过。所以在晨光，他们把经销商、代理商或者客户，都统统称之为合作伙伴。

有一次，公司召开销售会议，有一个新入公司不久的员工在做工作汇报时，3分钟之内就一共说了5次“经销商”，陈湖文就在一旁提示他说是“合作伙伴”，而且他每说错一次，陈湖文就纠正提示一次。

或许这种做法在大家看来有点小题大做，但陈湖文却说：“有了晨光的时候就有了他们，这种合作不是仅仅靠利益来拉动，而是靠企业文化，他们信任我们，认为跟着晨光是有前途的。所以，我们一定要真心实意地把他们当做合作伙伴来对待。”

为了保证代理商的利益最大化，晨光引入了快速消费品的渠道分销模式和保险行业的直销模式，形成了晨光特有的“快消品大流通模式+直销模式”的人性化的“伙伴金字塔”利润分配经营模式。

起初，陈氏兄弟为了让代理商们接受这一模式，可谓是花费了不少功夫。从总部到分公司，他们采用传统的“师徒制”，手把手地传授经验，一步一步地梳理渠道，通过对一级市场的经销商进行不懈努力地培训指导、规划和团队建设，终于建立了稳固强大的渠道优势。代理商们尝到甜头后，晨光总部不费吹灰之力便将这一成功经验，复制到了二级、三级市场，直至乡镇农村市场。

这个“层层投入、层层分享”的“伙伴金字塔”模式，融入了企业文化和技能，效果突出，它将晨光和所有的合作伙伴打造成一个共生共赢的“利益共同体”，投入产出比非常的高。

陈湖文一直认为，授人以鱼不如授人以渔！与其直接给员工几沓钞票，还不如给员工一台印钞机，同时教会员工怎么印钞票，只要员工愿意，并为之努力，员工想获得更多，可以多印一些——员工只要有了这个技能，这比直接给他几沓钞票会更有意义。

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