专访华为前CFO：智能财务如何赋能业务转型和价值创造

随着企业规模的扩大，传统财务管理逐渐暴露出流程复杂、数据滞后、人力成本高、效率低下、只懂财务不懂业务等问题，已经严重影响到集团企业的管理与决策。在大数据、人工智能、RPA等信息技术的推动下，智能化必将引发财务运作流程与组织方式的变革，对财务转型产生重大影响。

作者 | 董兴荣 丁梅琴

财资一家（TreasuryChina）原创首发

在当前经济环境和市场需求瞬息万变，企业竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重的形势下，管理的变革势在必行。

在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统的财务管理产生了巨大的冲击。财务不能高效支持业务，成为很多企业发展的瓶颈。在高顿财税学院主办的CFO万象节暨2018财智未来高峰论坛期间，《财资中国》受邀出席并专访了华为前首席财务官John F Bould，为我们详细阐述业财融合新思路，介绍智能财务如何赋能企业的业务转型和价值创造。

华为前首席财务官John F Bould

Treasury China：财务管理如何赋能企业的业务转型？

John：我1979年加入了IBM。在IBM的30年间，从一名初级财务分析员到负责研发费用管理、定价分析师、定价经理、服务Controller（负责账务和财经的高级财务主管），再到区域CFO……在一次次职位变迁中，我深刻地体会到，财务与业务融合，深入业务、支撑业务、坚持财务原则和提供价值服务的重要性。

财务深入业务。随着企业管理精细化水平不断提升，其对财务人员提出了更高的要求。传统意义上，财务人员只停留在管账的模式，已经不能满足企业当前的发展需求。财务人员更需要深入业务部门，主动实现下沉式服务，了解和掌握产品的制造过程、各个环节所需的资金，才能真正地核算出真实的财务使用情况，从而有效地预防、控制企业的财务风险。IFS（集成财务转型）为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门（包括销售、市场、研发、供应链等），将规范的财务流程植入到华为公司的整体运营流程中，实现收入与利润平衡发展，这也是近年来华为虽然营收增长放缓，但利润增长仍然不错的重要原因之一。

财务支撑业务。要使企业费用管理模式有效运作，业务部门首先必须对业务目标的达成负责，但作为财务，一定要及时地向业务部门揭示状态与问题、风险等。财务必须密切关注宏观、微观经济环境的变化，并预测其可能带来的影响；利用大数据技术对财务数据进行分析，建立数据模型，分析企业盈利模式，为业务运营提供专业性意见，将风险防患于未然；甚至对产品、业务创新的可行性和价值创造能力进行科学评价，帮助业务部门更好地落实方案，把风险控制在容许的范围内。

提供价值服务。从电子做账到业财融合，财务开始以经营者的思维参与决策，这是财务价值观念一次根本性的飞跃。在我看来，CFO不是一个决策者，而是帮助商业领导者做有价值决策的重要角色。财务职能由交易处理向决策支持转变，由财务管控向创造价值转变已成为“互联网+”和大数据时代智能财务工作发展的趋势。而财务共享服务有效地支持了财务职能的转变，也使得财务人员转型成为“军师参谋”“主动参与者”和“价值创造者”。

Treasury China：新技术和新应用对财务有什么影响？如何运用大数据、人工智能、RPA等技术构建智能财务体系？

John：“如何应用新技术来提升效率，然后把节省的成本投入到团队建设中”，成为今天人们热议的话题。实际上，这涉及效率和效果矩阵。有些财务团队效率高，但缺乏洞察力。他们属于后台部门，处理会计核算非常迅速，但不会为商业决策带来价值。相反，有些团队效率相对较低，但极具洞察力。那么，他们可以通过新技术，例如自动化、标准化来提升效率，将节省的成本用于建立更智慧的团队。

财务共享模式的构建也是应用新技术的一个好机会。财务共享服务不仅能削减成本，还能提高工作质量。除此之外，它还能够削减工作时间，提高业务的透明度，更好地协调不同区域团队间的工作。

财务共享服务的建立涉及三个方面：集中化、标准化、自动化。在IBM我们经常说先集中化，再标准化，最后自动化。对于大部分企业而言，会将集中化作为第一步，再进行标准化，因为一旦把人员集中后，流程变革会更简单，如果员工都分散在不同的部门，变革过程会更难。当然，这并非固定的路径，可以根据自身需求来实施。

集中化之后，就要开始进行标准化。在标准化过程当中，我们一定会考虑到IT系统。现如今，先进的ERP系统、统一的IT平台让工作更加便捷。但是即使已经有了统一的ERP平台，许多企业仍然在不同的地区使用不同的ERP系统，所以实际上还未真正达到统一。

而从EDI、SQL到RPA这是自动化。我认为，RPA是下一个领先的趋势，很多美国的公司都在考虑把财务共享中心转移到相应功能的机器人上实现自动化的过程。而我们必须要认真地去思考，哪些项目转移到RPA当中去会更高效。或许目前它依然还需要人为的干预，我们需要一些软件工具的辅助。因此，如果可以谨慎地挑选合适的软件系统，消除潜在的人为失误，那么执行质量会更高。

在财资管理领域，则可利用统计数据、建立模型，也可以结合RPA、机器学习等新技术，例如建立融资审批系统，根据公司的财务状况使用预测模型，最终决定是否给予额度等。IBM曾使用Sable这个CRM ERP系统，来跟踪销售人员，逐步发现销售机会。IBM金融还建立了预测模型，每个月观察一次这个数据库中的百万条记录，来预测每季度的销售收入和现金流。

在构建财务体系方面，从2006年起，华为就在全球范围内，统一体系规范，建立了区域账务共享服务中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的强有力保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。构建全球共享服务网络，对于华为而言，是创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10多年间业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

Treasury China：您觉得未来财务是什么样的？作为CFO，您觉得在未来哪些素质是不可或缺的？

John：财务构成可以看作一个三角形。目前，三角形底部是众多的会计人员，顶部是支持商业决策的少数人。未来，这个构成将呈现出倒三角形的状态。因为自动化、智能化的发展，底层的基础人员将会被替代，剩下的将是高技能的人才，例如MBA、会计或金融硕士。但是倒三角形的状态存在的问题是，之前三角形顶部的人是从底层的业务稳扎稳打上来的，他们具备扎实的业务知识，了解底层的运作方式。而现在倒三角形中的顶部人员，他们对底部业务了解欠缺，如果底层出现问题，他们无法找到解决办法。所以财务人员要在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务规划、税务筹划、控制评价等方面，最终为战略、经营决策提供参考依据，从而支持公司的价值创造活动。

▲ 图 未来财务结构

未来的财务可以借助自动智能化应用，一方面可以减少基础重复的操作及差错率，提升效率。另一方面，从业务端便开始的原始数据采集及上传、结构化财务数据的实时生成、多样化多角色的数据呈现等，这些改变都将赋予财务人员机会，使其将精力转移到对数据的挖掘及分析上，然后为业务发展提供指向性的依据，为管理层提供决策参考。

对于CFO而言，我认为领导力是至关重要的，把优质的人才分配到合适他们的位置上，如果没有领导力，没有合理配置人力资源，没有100%的投入与热情，项目就难以成功。另外，要对业务的目标、范围都有明确的定义，明确反馈和绩效目标。同时，还要有良好的财务管理模型，来衡量资源的拥有者、资源的分配量、判断和决定权等要素。在这一过程当中，财务管理者都需要有度量数据和指标，以此评估是否符合预期的发展。

在采访的最后，John表示，财务管理要以创造业务价值为目标，这就需要财务深入业务，站在业务的角度，帮助分析可能出现的问题，提供解决方案，从而为业财融合贯通和战略决策分析提供良好的信息基础，助力企业转型升级。

★ 本文刊于《财资中国·财富风尚》杂志2019年4月刊，更多企业访谈文章，请订阅杂志查看。