一季度出货5900万台，华为的成功秘诀在这里

2019年华为手机一季度出货超过5900万台，同比增长超过50%，个人认为成功的口诀是十六个字：品牌先行、核心突破、全球发力、体系健全。

我是最早在知乎提出行业寒冬和大者恒大观点的人。华为在过去两年里，经历了许多波折，遭到西方世界的打压，发生了很多非常痛苦的事件，内交外困之下，华为CBG连续四个季度交出了远超过过去五年整个华为集团业绩成长性的财务报告，一季度出货超过5900万台，预计今年总出货量超过2.5亿台。如果我是EMT论功行赏的话，CBG头功要归于品牌建设和全球消费者对华为消费者业务品牌的根本性转变；二等功则是华为海思半导体、华为CBG与整个产业链为核心产品付出的巨大的努力，建立了从芯片、软件、射频技术、5G端到端服务能力和云计算能力全套体系化的核心竞争力；三等功则是寄托超过120个国家的地面运营能力，这是P20Pro 2个月出货超过600万台的核心竞争力；分享军功章的还有从研发、制造、品控和终端服务四位一体的体系化建设与各级代表处员工自我奋进的工作能力。在这篇答案里，我会结合过去1年我在国内和国外走过，谈过的一些小故事，讲华为Q1业绩的根本原因。

品牌的力量：一个从通信品牌被逆转的消费品牌

从我个人看，其实在2015年之前，华为的品牌形象更偏向于工业品牌或者供应链/服务商品牌。我们提到华为，总是和中兴、阿朗、诺基亚、中移动、ATT放在一起。把一个纯粹的服务商品牌逆转为消费品牌，并且在消费品营业额和品牌声浪上双双完成逆转，目前看全世界只有华为做到了。

这应该归功于2018年一整年华为和中国通信行业经历的苦难行军。我永远忘不了在约旦沙漠里，我掏出Mate20Pro那一刻，我的司机小弟满眼的激动。而华为和中国自主的品牌，并没有想卖到哪里就能卖到哪里。正是去年一整年的苦难行军，全世界对华为CBG的消费品有了深刻的认识。产品力是基础，用户感知、品牌定位和人群构建的逐步精确演进是华为CBG品牌成功的阶梯。就像这次P30Pro发布之后，网上很多人都说：“我靠这也太贵了吧，谁买这么贵的手机？”我办公室在4月11日中午到了45台P30Pro和P30标准版，到晚上7点就全部卖完了。以前我可能还会感叹一下，为什么这么贵的手机，来的人根本不询价直接掏钱拿了就走，还有打电话来要店长微信，也不考虑是不是骗子就要付钱提货。后来想，这也挺简单的，就是用户感知+品牌力的双重胜利。

特拉维夫街头的Mate20Pro首发广告

我在讲了快三年的：品牌资产+用户感知才是市场成功的核心因素。无论哪个行业的产品，品牌资产都不等于智商税。品牌资产实际包括了：产品力、渠道力、服务力、人群画像影响力和质量权重的集合。2019年 ，如果我们还认为BOM之外一文不值，那就基本没救了。一个企业的可持续品牌资产越强大，资产价值每年都在暴增，基本能代表这个公司的产品力、服务力、客群档次都在行业达到了领先的程度。

华为从一个行业服务商，供应商，一个给运营商供货的技术公司，逆转成为一家全球性的高科技消费品公司，并且在经历一堆迫害和苦难之后成为国人的某种情感上的标签，这就是品牌运营的胜利。

华为在品牌运营上确实属于正规军的那种操作，和苹果、微软、联合利华、宝洁、BMW、奔驰的运营没太大区别，就是用户定位、感知、6P品牌技术与资源投入，反馈和整理操作的合集。很少看到华为用一些野路子和性价比路子做品牌，虽然中间闹了一些笑话和差错，但是瑕不掩瑜，总体华为品牌的转型升级是非常成功的。

这一季度华为CBG业绩这么强悍的最直接的，也是最先导的条件。一个强大的品牌，是可以为低端产品和产品力不足的产品做背书的。事实上华为的低端产品卖的很好，特别是那些玩机的看不上的SKU，有时候我也看不上，但是很多时候消费者就是奔着华为logo来的，这正是一个企业的双刃剑，一方面要利用这个logo去给产品力不足的低端货赋能，一方面也不能把低端货搞得太差反噬自己的品牌，这方面华为还需要继续修炼。

海思半导体助力华为CBG的核心突破

这部分很多人都很熟悉了，这一年在海思半导体的力挺下，麒麟970/980、balong基带芯片和海思1103无线管理芯片在市场获得了非常好的反响。芯片确实是一家通信终端公司的立足之本，甚至可以说是最后用于决斗的核武器。我一直秉承的观点：我希望华为和高通展开高烈度的良性竞争。如果高通是江湖老大哥的话，那么华为海思就算后起的扛把子。扛把子的崛起，不是小弟们用媒体吹起来的，而是要跟老大哥真枪实弹干出来的。如果高通弱了，华为的创新力就会降低；华为太强，击垮了高通，华为以后的厚积薄发的能力也会受影响。目前的节奏是华为基本能领先高通半年发布同规格的SoC产品和基带产品，但是半年后的高通平台又略好于华为的现役平台。这种节奏我个人认为还是比较好的，这意味着双方都不能犯错，谁犯错，谁就会丢掉这个时代。

除了SoC，华为在最近18个月内体现出来的对产业链核心技术的果断扶持能力让人折服。先说拍照部分，P30Pro的CMOS主要有两颗，一颗是独占的RYYB模式的IMX650，一颗是全新定制的IMX520，模组则是大立光设计的长焦模组。虽然我没去华为做过这一长焦模组的具体调研，但是这次在OPPO做了极为详细的研究。这里面涉及到的模组结构、防抖动硬件机构、画质补偿，后端的QE体系重构，QE设备设计，长焦模组产线组装人力资源调配，都非一般小厂能为。如果说华为在几年前还是个拿着徕卡调色的“滤镜”出来“忽悠”大家的“华而不实”，那么今天的华为，基本可以脱离徕卡色系，联合索尼和模组厂商，依托自己的制造与QE体系，在影响上自成一派。手机拍照三大难点：ISP和AI芯片的调校；拍照系统硬件设计、装配与QE；软件算法与色彩调整，华为几乎实现了全部自主控制，这是非常不容易的。

最后再说屏幕。从Mate20Pro开始，华为开始扶持BOE（京东方）。客观点讲，这次P30Pro的屏幕确实没有P30的三星屏幕好，而且Mate20Pro的屏幕其实也没有S9的屏幕好，但华为还是坚持在自己最好的产品上用这些国产货，我校的校训来说，这就真的是“求实求真，大气大为”。实事求是，国产的屏不如三星的，这是现实；但是我们最好的产品都不用，国产的屏就永无出头之日，这是大气大为。消费者可以用脚投票，华为却不能用脚投票，因为有朝一日三星可能会对华为用脚投票，最后无屏可用。

所以不管怎么说，在整个产业链的支持力度和共存共赢上，华为确实大气大为，对得起自己带头老大的名头。

全球发力与完善的综合体系建设

华为和中兴最值得骄傲的本钱，就是在全世界超过120个国家和运营商有合作关系，这是非央企的中国科技企业改革开放以来最值得骄傲的渠道成果。

在特拉维夫和安曼，我曾经问过华为代表处的同事们，你们在这里苦不苦？Jose回答我：“以色列800万人，一年最多400万台的换机量，三个运营商，这里的代理商比其他地方更强势，国产机在这里基本全是水货的模式销售。说不苦是假的，我们就三个人，服务三个运营商，还要和全世界最精明的犹太人做交易。我们也执行国内的大小周工作政策，三个人住一个民房，白手起家”

这是Mate20Pro刚进入以色列时候面对的情况。以色列市场的均价是4000元人民币，卖得最好的是iPhone和三星，这恰好是华为Mate系列的价位段。用以色列行货对抗其他国产品牌的水货，难度可想而知。这时候华为20多年来和运营商构建的合作关系，营销体系支撑和物流服务支撑就起到了关键性作用。在以色列Mate20Pro基本没遇到耍猴这种事，消费者可以相对简单的购买到Mate20Pro。关于绿屏的换机，也执行的比较顺利。这都是公司制度和体系化建设的功劳。

我是个很喜欢下厂子做调研的人，华为松山湖制造基地我去过，华为CBG首席质量官马总我也访谈过。整个品质管理的一致性，不但体现在松山湖，也体现在华为其他代工厂。华为每年要为代工厂的技改做大量的投资，并且派出大量的人去现场做监管，每天都要做大量的数据比对，保证代工品质和自产品质达到统一。

结语：

华为一季度这个表现，还将继续，除非在海思产品上出现重大事故，或者对消费感知的研究出现了路线性错误，俗称点错科技树。

罗马不是一天建成的，互联网思维在手机行业只能一定程度提高营销的效率，但完全无法解决产销研服一体化的问题。这条曲折的路，没有厂商能规避，这个行业从来不存在什么模式上的颠覆，体系是基础，研发是核心，品牌是成功的驱动力，华为的成功，确实是个范本，也不是那么不好分析。有时候最耀眼的成功，原因确实最最朴实的存在。

最后，祝贺华为CBG连续四个季度取得巨量成长，前途还有很多困难，还有许多未知和风险，本分做事，砥砺前行吧！