年销38亿，销售单品过亿支，路捷鲲驰是如何做到的？

年销38亿，中国美妆类最大经销商，销售单品过亿支，路捷鲲驰是如何做到的？

在快消品渠道数字化变革的大浪潮下，行业内几乎达成了一致共识：经销商可能会消失，但中间商还在。因为传统经销商现有的职能不是不能够被替代的。当零售场景越来越多元，越来越碎片，而现有绝大部分经销商却不具备数字化的基本服务能力。

未来的中间商是什么？一定不是像过去为品牌商提供垫资、物流以及销售拜访这么简单。经销商角色的出现已有近三十年历史，存在的背后有着诸多人口红利、市场红利的历史因素，当市场进入饱和期，在存量中抢夺生意时，就考验中间商的推广能力、运营能力。

随着以京东、天猫为代表的传统B2C电商平台，当线上流量红利消失，获客成本越来越贵时，此时作为平台商与品牌商之间的中间商，便首当其冲，遭受考验和挑战。作为线上中间商，他们该如何应对和转型？或许能给线下传统经销商提供参考的样本。

近日，新经销专访了路捷鲲驰集团副总经理吴鲲先生，路捷鲲驰作为中国美妆类最大经销商，他们却将自己定位成首席品牌运营商，并且认定这将是未来路捷鲲驰的核心竞争力，他们是如何思考和规划的。

01 路捷鲲驰是谁？

路捷鲲驰集团成立于1999年，2018年销售额达38亿元。主营个护、美妆及母婴及食品等品类，是目前中国市场美妆代理最大服务商，年销售产品1亿支+，资生堂、汉高、狮王中国最大合伙伙伴，京东美妆及个人护肤产品最大（JDP）。年均复合增长240%，2014年至2018年年增长超过12倍。服务了全球160+个知名品牌。

吴鲲告诉新经销，目前路捷鲲驰集团旗下分为6大职能模板：

第一，路捷（线下代理）。经销资生堂、狮王、汉高，渠道覆盖全国超3600多家屈臣氏门店，以及部分大润发、沃尔玛、家乐福等KA卖场。除了像传统代理商提供垫资、仓配职能，还提供部分的零售终端管理；

第二，鲲驰（线上代理）。与传统的TP运营商不同，可能传统TP只是做平台店铺的代运营，以收取服务费为主，但鲲驰是经销+运营，不是简单提供运营或者客服服务，鲲驰会帮助品牌商做线上的年度/季度的营销全案策划，从策划到分销，我们需要为最终的销量负责；

第三，美琦客（创意创意），这是独立的营销创意公司，可以理解为线上4A公司，不仅为路捷鲲驰自身提供营销创意服务，还接受第三方社会化的订单。比如去年11.11期间，美琦客为京东美妆类目提供营销创意服务；

第四，银河系（品牌管理），虽然银河系主要是为品牌和平台提供经销服务的，但吴鲲坦言，毕竟品牌不是自己的，渠道也不是，我们未来还是希望自己能在品牌层面有自己的建树，目前我们已经开始尝试，对于部分有潜力且对中国市场看好的外资品牌，成为中国总代理。我们会根据中国市场的消费需求、消费洞察，辅助外资品牌做好的产品研发，将产品引进中国后，我们自己设计品牌策略，营销策略。因此，中长期来看，路捷鲲驰希望拥有自己的品牌；

第五，Miracle（大数据公司）。目前路捷鲲驰的IT工程师已经超过140人，除了研发公司自身的管理系统之外，通过过去近10年的线上运营，我们也积累了相对丰富的消费购买数据，通过收集整理建立集团的数据库，为后期的营销策划，提供基础的数据服务。

第六，SmartGo（智慧供应链）。这项职能跟传统代理商类似，为品牌商提供基础的仓配职能，包括采购订单，库存管理等，目前路捷鲲驰共有70000㎡的仓分布在各地。

清楚路捷鲲驰的六大职能模块后，或许应该清楚，事实上路捷鲲驰已经不是一家传统意义上的经销商，而是一家综合性的品牌运营商。但做品牌运营的背后，路捷鲲驰始终聚焦女性消费者，以女性用户为核心，分销代理品牌。因此在品类上从过去的个护、美妆品类，逐步向母婴、时尚以及食品类目延展。

02 路捷鲲驰不仅仅是经销商

吴鲲告诉新经销，“路捷鲲驰不仅仅是一家经销商，我们的核心竞争力来自品牌运营，随着当下线上流量日益碎片化，站内（天猫、京东）的流量成本越来越贵，这不得不要求我们进行精细化运营，在现有的流量内提升转化率、客单价，这里有大量的细活。除此之外，我们也必须向站外（小红书、抖音、微信、微博）抓流量，通过种草、推广等各种形式，实现销售转化”。

如何抓流量？据吴鲲透露，路捷鲲驰关于外部流量运营，组建了两支团队：一个是媒介采买团队，保持与外部网红KOL的连接，目前公司与近300个网红达人形成稳定的合作；另外一个是内容营销团队，除了满足日常经销品牌的内容创意、内容制作以及站内外投放之外，团队还会尝试孵化自身的IP。比如“脸很大的喵酱”，粉丝数近130万，我们希望通过优秀的内容，去帮助品牌触达到消费者。

2018年路捷鲲驰实现38亿的销售额，2019年预计达60亿销售额，近乎一倍的增长。从38亿到60亿，路捷鲲驰的底气从何而来？“在过去的两年，我们一直聚焦在女性的个护和美妆品类上做深度运营，没有大肆地扩张延展品类，除了做好生意，我们还不断地在进行内部公司的职能建设，即使有品牌的邀约代理分销，但我们还是在尽力克制，没有冒然开放。2018年四季度后，我们认为各板块职能基本出具成型，在12月份，路捷鲲驰承接了伊利奶粉在京东平台的销售，在今年我们会沿着母婴、时尚等方向进一步扩充。因此从38亿到60亿，我们不是拍脑袋设定的，而是有着完整的销售预估计划”，吴鲲解释道。

当然，路捷鲲驰并没有停留在传统B2C电商渠道，在新零售、无界零售时代下，路捷鲲驰也在不断地摸索和尝试，像盒马鲜生、7-FRESH、零售通、新通路等诸多新分销业态均有涉猎。

吴鲲坦言，“代理商最大的痛点是可替代性太强，路捷鲲驰必须时刻保持警惕，某一天不排除有更优秀的运营商出来，提供更加优质的服务，效率更高，成本更低。当然，或许品牌商有一天也会收回经销授权。这里的不确定因素太多，路捷鲲驰要做的，只能是一路狂奔，跑在对手的前面。当自身足够的强大时，有核心竞争优势，不管外界的渠道如何变化，品牌如何变化，你都能活下来，并且活得不会太差”。

03 传统经销商的缺陷在哪里？

当谈及路捷鲲驰与传统经销商的区别，吴鲲告诉新经销，“或许更多的传统经销商只是为品牌商提供基础的物流垫资服务，对于服务的用户（小店）缺乏沟通和了解。在当前时代下，单纯的销售思维、订单思维难以满足品牌商的需求，而运营思维是更多的站在用户维度去思考生意的来源。路捷鲲驰的用户始终是女性消费者，围绕着用户、品牌，主动思考我们的价值在哪里”。

前段时间，笔者接触一位线下经销商王华（化名），过去主营品类是水饮、休食，从2018年开始砍掉水饮类目并聚焦休食。他告诉新经销，“我们自身定位很简单，做休食品类的经销商，围绕休食类目做经销。对于下游小店用户，我不太关注单店销售额，我考虑的是如何占满小店休食品类的货架，如何提高SKU数占比；针对上游品牌，除了抓住几个核心主流品牌外，我关注的是在休食类目流行哪些产品。不断引进新品，满足小店利润需求的同时，也是在满足消费者多元化需求”。

记得重庆铃宇供应链涂明宇先生有一句话让笔者印象深刻，“经销商行业过去门槛太低了，只要有钱、有货就行。但现在肯定不行。做生意犹如跳高，过去跳一米的横杆大家都能跳过去，分不清楚谁强谁弱，鱼龙混杂。当如今市场变了，横杆升到两米，强弱立见分晓。”过去经销商提供仓储、提供资金，就能“开门迎客”，如今当所有你的同行都可以做到，品牌商选择你的理由是什么，当资金、仓储成为一项基础指标时，是否具备营销推广能力，成为品牌商选择的关键。

坦率地说，无论是统一，还是康师傅企业都在内部强调，“从相信办事处的力量，转变为相信经销商的力量”，全力推进经销商在区域市场的分销推广职能，而不再是简单的物流搬运工。随着人力成本的上升，快消品B2B的出现，品牌商已经不可能再如过去一样再强调建立独立自主的分销网络，转而通过协同平台、经销商一起分销商品。此时的经销商将承接过去厂家业务员的职能，走出去做营销、做推广。

经销商会消失，消失的是只能提供基础职能的经销商，中间商会存在，存在的是能够帮助品牌商做好营销推广落地执行的中间商。

作者：袁来

FMCG行业分析师

专注FMCG经销商新分销/品牌商新营销案例