从心出发，李宁培训服务体系这样进化

以顾客最佳体验为核心，以消费行为大数据为驱动，以“心”为服务之本，融入创新技术模式，打造新零售时代的服务升级系统。2018年，李宁（中国）体育用品有限公司零售培训部将延用20年的服务标准进行全方位升级，打造具有品牌特色的“中国李宁服务+计划”。随后三年，该计划会成为服务培训的核心在全国6000家门店终端全面展开。

作为国产体育品牌的佼佼者，面对国内6000家门店的大体量，李宁是如何做培训的？带着这样的疑问，本刊记者采访了李宁（中国）体育用品有限公司/零售培训部/培训总监郝璐。

“2018年项目启动之初，‘中国李宁服务+计划’就在李宁终端门店全面开花，‘+’是迭代、升级、更新，更是我们改善服务的决心。”在郝璐看来，线下培训是经验分享、技能训练、文化传承的重要方式，具有不可替代性。随着多媒体学习平台的运用，李宁零售培训部将线上自主学习与线下面授培训有效结合，从课堂授课到店铺实操、从理论知识到技巧运用、从体育资讯到运动体验，打造多维度、立体化的培训体系，形成趣味性强、参与度高的培训模式。

新零售时代新生代培训创新

记者：体育用品行业目前的市场状况和人才培养现状是怎样的？

郝璐：在全民健身的热潮下，体育用品行业已进入持续增长的“黄金期”。越来越多的人们开始关注健康，并将运动作为提升身体素质、美体塑形的重要方式；各类体育场馆、健身房如雨后春笋般涌现。当运动成为人们生活中不可或缺的一部分时，衍生而来的周边产

业都会迎来巨大商机，所以体育用品行业的未来会越来越好。

基于行业人员流动性大的特点，人才培养重点及形式运用二八原则进行培训循环，即80%基础进阶培训+20%人才梯队培养模式。伴随90后、00后开始步入职场，新生代逐步成为行业生力军，70-80后晋升为中高层管理者，代际壁垒成为企业人才培养面临的又一挑战。因此提供趣味度高、参与性强，多维度、人性化的培训管理模式，是突破代际壁垒、减少人才流失的重要方法。

记者：李宁的人才培养注重哪些方面？

郝璐：我们的人才培养依据企业战略规划，制定适应新零售时代的培训体系，有效支

持零售终端的技能提升。针对店铺不同岗位层级的员工、领班、店长、店经理，开展差异化的线上+线下培训+体验培训。

举例来说，员工层级更注重销售技巧和专业知识，领班店长层级更注重管理技能和运营标准。课程设置注重代际共融，鼓励90和00后培养创新思维和自主学习能力，运用技能萃取和知识凝练的方式聚能70-80后。倡导工匠精神、塑造榜样力量，鼓励经验的总结和传受。将人员培训转化为成长赋能，通过线上和线下学习生态环境的打造，将品牌文化和运动基因根植于每位员工的心中，激发自身内驱力，提升工作效能。

优化服务体验增加客户粘性

记者：和国外一些知名运动品牌相比，像李宁这样的民族品牌在培训方面有什么优势？如何发挥自己的培训独特性？

郝璐：很多国外运动品牌具有悠久的历史和国际影响力，李宁公司成立近30年，人们从认识体操王子李宁先生本人，到认可民族品牌李宁，再到追逐中国李宁掀起的国潮风，李宁品牌代表的是国人的民族自豪感和情怀。

2018年，李宁零售培训部全面启动“中国李宁服务+计划”，把使用了20年的服务标准进行升级换代，并在全国6000家门店开展服务升级培训。目标是让导购成为服务顾问和运动专家，在店铺带给顾客完美购物体验的同时，为顾客提供专业化的运动建议；拉近品牌和顾客间的距离，将更为细致、贴心的服务体验在终端推广开来。

该项目会在李宁零售终端不断深化，2018年是服务升级的共识期，要求6000家门店对升级后的服务概念在思想上有共识、在行动上有目标。从反馈来看，2018年的目标已经初步达成。2019年我们会将升级后的服务行为进行凝练，在终端门店推广具有品牌属性的特色服务，并形成自己的服务特色。2020年，服务意识已经基本定型，我们期望通过个性化

的服务及提升后的门店标准，打造体育品牌中具有特色的服务体验流程。

现场辅导做“接地气”的培训

记者：为做好业务支持，李宁零售培训部做了哪些培训工作？

郝璐：作为一家零售体育公司的培训部，我们始终围绕着销售服务提升和体育文化塑造开展各项培训工作。我们自己的培训师除了课堂培训以外，也会直达终端门店，进行现场销售辅导，针对新员工、老员工、店长分别给予专项的店铺培训及课堂培训、线上培训。

举例来说，店长层级实地带教会围绕人员管理展开，现场培训新员工，带动激发员工积极性，营造良好销售氛围。授人以鱼，不如授人以渔，让店长成为合格的店铺教练，才能帮终端留住人才、培养人才，从而支持销售部门做好业务。新员工对销售充满了干劲和热情，缺乏的是技巧和方法，培训师在帮助新员工树立信心的同时，将服务销售的话术和技巧有效结合，进行现场演练和指导，让新员工可以尽快适应销售节奏进入工作状态。老员工具备丰富的销售经验，培训师则需要帮助他们调整心态、深化技能。

总而言之，对于业务最好的支持莫过于“培训接地气”。

记者：能否分享某个您比较满意的案例成果？

郝璐：作为培训管理者，每一阶段的项目都要围绕当时的背景和需求开展，针对不同的问题提供不同的解决方案，制定不同的项目规划，因此，每个培训项目在当时的背景下一定是最适合的、满意度最高的。

例如“李宁抖音大赛”，它是结合90后员工对于培训参与性和趣味性的需求，将品牌价值观融入员工自己的理解，通过社交平台进行全新演绎的一种尝试。“中国李宁服务+计划”诞生于新零售崛起的大背景下，结合企业战略发展需求，帮助终端有效提升顾客体验度和业绩增长。

两个项目之所以成功，是因为“抖音大赛”来自于民间、终端，采用了员工最喜欢的形式。“中国李宁服务+计划”结合了市场趋势和公司需要，在不同阶段产生了最佳效果。

两者各具特色。

记者：线上线下一体化培训现在发展的怎么样？

郝璐：线上培训不可能取代线下培训，没有一家企业可以只依靠线上培训就完成人才培养工作。线上培训具有广泛性、普适性特点，可以帮助学员快速接收信息，这种培训具有更

简单直接、快速传达等特点。它的弊端是需要员工具备较强的学习自觉性，导致心态类及需

要体验、感受的课程传达受限。

零售行业的技巧性培训很多需要实操，线上完成的效果不会太明显，因此，我们采用线上线下齐抓并管的举措，并启用直播方式进行培训。值得一提的是，李宁是零售行业使用直播培训较早的公司，目前也取得了较好的使用效果，每场直播结束以后员工都可以第一时间完成回放学习、点播学习，对于没有掌握的知识反复学习、考核，同时，线下也会开展集中性的大课面授培训，使得知识的掌握更加稳固。

李宁（中国）体育用品有限公司/零售培训部/培训总监郝璐

攻城为下攻心为上

记者：在培训过程中，如何提高员工积极性，处理培训过程中的工学矛盾？

郝璐：从学员角度来说，“攻城为下、攻心为上”，让员工喜欢培训，让他们发自内心

地产生行为转变，才能事半功倍。培训的目的不是惩罚，而是让员工掌握、学会。我们希望

员工通过培训掌握知识和技能，在培训考核过程中，成绩并不重要，学会才是关键，学会以

后转化为产值运用在销售岗位上更为重要。

所谓的工学矛盾是在培训过程中没有从根本上明确培训目的，作为零售企业培训部门，它的服务对象是终端，目标是辅助零售工作开展，提升销售业绩。明确了这一目标，工学矛盾的核心就迎刃而解了。而关于培训及培训过程中产生的问题，都可以通过沟通协调有效解决。

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来源：《在线学习》杂志