加强业财融合，提升财务管理价值

随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性。当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重，管理变革势在必行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统财务管理产生了巨大冲击。

管理核心是决策，而资源、信息和管控手段是应对变化的决策基础，这些来源于业务，却都与财务管理紧密相连。传统核算式财务管理早已落伍，新时代下财务管理人员需要更多接触业务层面，深入了解并支持业务过程和决策，并对业务绩效评估提供依据，让财务在资源、信息和管控方面的效用最大化，“业财融合”由此产生。

业财融合是企业管理发展趋势，业务利用财务资源，财务推动业务改善，业财融合才能成为企业的核心竞争力。但一般企业建设业财融合之路并不容易，存在以下难点：

管理层决策的信息需求不明确

业财融合的目的是为了管理层提供更多有利于决策信息，但是往往管理层并不清楚自身对于财务会计，尤其是管理会计信息明确需求。导致业财融合过程中，面对各种各样的财务信息与非财务信息，以及内部价值链与外部价值链等不同来源信息，财务部门无法进行有效的筛选，并按照规划的指标进行采集，更不可能达到分析的目的和应用于决策的价值。其实，尽管管理层对于信息的使用有着明确的需求，不同的信息使用者对于信息的偏好也会不同，更何况这种需求还在不断变化。这就会为业财融合的实施带来很大的难度。

业务与财务目标不一致

传统业务部门主要职责定位是为了完成既定业务目标，在管理模式上侧重于目标管理。目标管理最典型的特征是“不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫”。业务部门往往为了追求效益最大化而无所不用其极，导致企业面临巨大的运营风险和涉税风险。

针对这样的情况，企业财务在转型过程中，将流程再造作为重点工作。以流程管理为基础的，强调财务在流程管理中驱动性作用。一方面期望通过财务转型后业财融合加强财务对业务的事前、事中管控能力，另一方面，期望通过财务转型后业财融合提升财务在整个组织决策支持能力与价值实现。

但这样的做法与业务部门自身目标并不一致，虽然财务具有一厢情愿的主动性，但业务部门会觉得增加了自身工作量，加之具有被动性，最终会导致业务部门参与积极性不高，甚至会产生抵触情绪。

业务与财务的信息传递存在阻隔

从目前我国企业信息化管理建设情况可知，业务部门与财务部门都是以各自工作开展来选择和设计信息管理系统，因此导致业务部门与财务部相关数据难以兼容，信息孤岛现象严重。业务数据不能实时反映财务运行情况，财务数据也不能实时地跟踪业务运行管理，两者存在相互脱离的现象，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理系统。

尽管企业实现业财融合存在了种种困难，但如何提升业财的融合度，加强内部协作是所有财务以及业务管理人员从未停止思考的问题。据悉，部分企业意识到，若要业财融合将原来以单个企业形式存在的会计主体扩展为以多个企业组成形式存在的会计主体，就需要企业不仅要关注企业内部信息，而且应该把视线扩展至企业外部的上下游企业，加强实时控制，开展全方位、全过程的流程管理。因此，部分企业选择了以ERP为核心的会计流程再造方式来实现这一目标。

虽然，以ERP为核心的会计流程再造方式可以在一定程度上实现对企业整个供应链的有效管理，将供应链管理功能包含进来，强调企业、供应商、客户和市场的有机结合，并将企业内部的采购、研发设计、生产、销售进行整合，由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金活动，实现了物流、资金流、工作流、信息流的实时反映，为企业提供了大量的实时会计信息，使得企业能够有效地管理和控制整个业务流程，从而提高资源的利用效率。但这种信息系统的流程再造数据收集的端口仅限于企业内部，并没有真正延伸到整个价值链上，上游供应商和下游顾客的会计信息不能得到有效采集，难以满足管理者做出战略决策的要求。再者，由于外部价值链企业类型不同，会计信息标准不同，导致各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容，影响了以ERP为核心的会计流程再造效果，因此企业无法实现财融合下的会计信息真正共享、实时管控、及时采集和准确分析。

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