扒一扒苹果公司是如何管理强大幕后的采购供应商？

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众所周知，采购及供应商管理在制造业中越来越重要。以苹果为例，除了IOS系统的独特性之外，供应链是苹果手机成功的又一大利器。苹果公司通过通过采购管理系统对采购申请、采购订货、进料检验、仓库收货、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等等严格控制，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。给大家分享一篇文章，一部分来自新加坡国立大学商学院的副教授尼尔·奥康纳，他目前正在研究大企业如何管理他们的中国供应商，且已经在多个国际期刊发表了关于中国的业务和管理会计的文章。一部分来自前苹果供应链负责人比尔，看看实战派的观点有何不同。

在苹果的一百五十多家供应商背后，还有数百家二级和三级供应商，苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。先来看看学院派总结的苹果关于供应商采购的五大经验。苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应商时重点评估质量、技术能力和规模。成本次之。而成为苹果公司的供应商绝非易事，竞争非常激烈，原因在于苹果公司的认可被视为对制造能力的认可。

在苹果公司最新的供应商名录上，可以看到156家公司的名单，其中包括三星、东芝和富士康。富士康以作为iPhone手机的主要组装公司而著称。然而，这些供应商的背后还有代表苹果公司向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。此外，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂——此阶段的技术投资由供应商负责。苹果公司还有其它要求用以增强其对投入、收益和成本的控制。比如，苹果公司要求供应商从其推荐的公司那里购买材料。随着时间的推移，苹果公司已经同这些供应商建立了强大的合作关系，同时，还投资于特殊技术并派驻600名自己的工程师以帮助供应商解决生产、质量、采购等问题，提高工厂的效率。与此同时，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。比如，富士康现在就有一个名为和硕联合科技股份有限公司（“和硕联合科技”）的竞争对手。和硕联合科技是一家小型台湾公司，同苹果公司签署了生产低成本iPhone5C的协议。

很少有买家能有像苹果公司那样的业务范围或同样的需求。但是，苹果公司在选择、谈判和管理中采用的战略能够为任何从中国采购的公司提供一些经验。我们认为，最主要的五大经验如下：

1、拜访工厂

买家需要确定供应商是否有能力及时满足订单要求以及是否有能力生产高质量的产品。工厂拜访还能够使买家了解供应商的员工人数和他们的技能水平。评估供应商的无形资产，包括：供应商的领导能力以及增长潜力。比如，当要求供应商提供样品时，买家要提供非常具体的要求，并派驻自己的工程师监督生产流程以便了解样品是由供应商内部生产的而不是从它处采购的。

2、谈判和监督并用

同一种产品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。当为合同开展谈判时，成本和质量都要重视。为有缺陷的产品建立缓冲并且为延迟交货谈判一个折扣。下单后，派本地代表拜访工厂并且在不同的阶段检查货物，以便能够介入和矫正缺陷。发货前检查非常重要，因为由于税收原因向中国退回有缺陷的产品代价非常高。买家应该密切监督供应商的表现。在建立合作关系的最初阶段，这一点尤为重要。

3、了解供应商的供应商

供应链的能见度对于尽量减少有缺陷的产品和知识产权盗窃的风险以及控制成本来说非常必要。贵公司的实力也许比不上苹果公司，但贵公司必须了解采购的产品中使用的不同材料的出处。因为供应商为了节省成本经常更换他们自己的供应商，了解这一点尤其重要。

4、准备好提供帮助

当贵公司确定了供应商名录中的优质供应商时，要准备好同这些供应商分享提高产品的想法，以便提高供应商所售产品的利润。这样做可以向供应商表明，降低成本（比如通过使用更便宜的材料）不是持续提高利润的唯一方法。

贵公司还可以考虑培训等其它方法以提高供应商的员工的技能水平。

5、经常沟通

最后，第三方报告和年度拜访不足以建立合作关系。而建立一个包括反馈在内的成熟的沟通机制则势在必行。这样可以避免误解的发生，同时在问题演变成危机前把问题解决掉。理想的状态是，贵公司应当向供应商派驻一个具备业务知识和专业技能的现场团队，以便对供应商的工厂进行定期拜访，而不仅仅是当出现问题时才去拜访。如果目前无法采取这种做法，则要增加贵公司的总部工作人员拜访供应商的频率。

再来看一看苹果前员工的经验之谈

曾在苹果公司负责供应链管理的 Bill Banta 目前还是斯坦福大学商学院的一名研究生，近日他攥文对苹果硬件设计制造和供应链的经验进行了介绍。

首先是代工厂的管理问题。Bill Banta 提到，在这一块大多公司的做法是，去一趟中国，签订一个合作伙伴，然后再也不回访，结果是出货时出现了不少问题。他提到这样一个例子：2010 年，苹果公司的一家中国供应商答应在未来 9 个月提升 50% 的产能，结果顺道来中国查看进展情况的时候，Banta 才发现产量只完成了订单的一半，与工厂经理沟通后才了解到其资源无法满足苹果的要求。

Banta 建议公司走进生产线，与生产线经理和员工交谈，从而了解合作伙伴情况以及产品的生产流程。因为即便细微的信息都可以帮助公司改进产品的设计工艺，甚至可以引导更长远的工厂管理问题。

Banta 的第二个建议是在离公司最近的地方制造原型机。美国有许多 3D 打印工作室和快速原型制造商店。制成原型机，公司才能继续修改硬件设计。但是一旦投产，任何修改都可能让公司血本无归。所以，在公司最近的地方制造原型机的好处是，工程团队可以尽快地对设计进行修改，从而缩短整个设计进度，减少设计成本。Banta 提到，3D 原型可以在几天内制成，而其他的原型模型则可能要花费 4 到 6 周的时间。

考虑到劳动力成本的因素，几乎所有硬件厂商都把生产组装基地选在中国。Banta 认为，对于大规模生产，中国可能并非唯一选择。他强调，代工厂的选址必须核算整个供应链的成本，包括各种可能出现的问题，比如在中国生产，运送到美国的成本、不合格产品的退回成本。所以，整个核算下来在中国生产的成本并不低。

Banta 的建议是，选择那些距离自己目标市场最近的代工厂，比如在美国市场销售，公司可以选址在墨西哥的瓜达拉哈拉。当产品生产发布后，并不意味着大功告成。Banta 强调必须做好产品发布后的供应链监管工作，避免某一环出现问题影响全局。监管供应链数据并不意味着时时刻刻地埋头于数据，也无需苹果一样的供应链管理大军。Banta 建议关注几个核心指标，每天或每周检查一次，把更多时间花在构建报告工具上。他举例称，他们团队依靠 6 个电子表格即可监管年度采购额达 10 亿美元的 22 家工厂。

“库存是彻底的杀手。”Banta 非常认同精于供应链管理的蒂姆·库克说的这句话。他认为，产品过剩足以摧毁一家小公司。因为如果不清理库存，就没有资金维持再生产。库存管理最简单的原则在于绝不超过需求量，Banta 认为这句话说得简单，做到却很难。他建议公司在生产之前，对库存周转率以及日库存量进行一个预估，当库存超过预定的水平线，立刻关闭这条供应链。

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