焦点分析｜携程开酒店，流量法则在豪华酒店业能行得通吗？

核心提示：

• 丽呈早期的运作逻辑是：携程提供流量、获客、营销能力，而酒店的日常管理、运营，交给酒店管理公司或者拥有管理能力的业主方完成。
  

• 单体酒店很难建立直销渠道，它的选择在于，是投靠携程的流量大树，冒着失去其他渠道的风险，还是保持独立，被流量所苦？

• 携程的挑战是，如何做自己不擅长的酒店经营，以及如何兼顾裁判员和运动员的双重角色。

携程不再满足于只做中间商。

这家在线旅游公司近期发布了自有酒店品牌“丽呈”，除了帮用户订酒店，它还想把用户引流到携程自己的酒店里。比起美团、飞猪，携程做高星酒店更顺理成章。一个可能超乎你意料的数字是，2017年，携程用户预订时在星级选择中，“五星/豪华”、“四星/高档”占比达到76%，注重个性的95后尤其偏爱高星。

所以丽呈干脆就定位于四星以上，目前确立的产品线有三条：超高端品牌丽呈华廷、高端全服务品牌丽呈、高端精品品牌丽呈睿轩。

经过三个月的招商，目前有4家丽呈酒店开业，分别在上海、苏州、贵阳、厦门。携程称到今年底，目标签约数将超过50家。

官方如此描述丽呈酒店的愿景：将全国一二线城市的高星级酒店结成同盟，借助携程集团的大数据分析与服务，与酒店行业优秀的运营管理公司一起，助力酒店提升业绩和服务。

在酒店的具体运营上，携程目前尚未派驻管理人员，而是实行项目经理制对接，管理成本较低，但未来也会通过酒店管理公司直接参与到对酒店的运营管理中。

这么来看，丽呈在前期的运作逻辑十分清晰了：携程提供流量、获客、营销能力，而酒店的日常管理、运营等经营性工作，交给酒店管理公司或者拥有管理能力的业主方完成。

换句话说，携程的做法是“翻牌”市场上的单体高端酒店。比如把贵阳的“乾银和悦”酒店变成“和悦丽呈”酒店，厦门的“永丽达花园”酒店变成“永丽达丽呈”酒店。这样做的好处是模式轻、起量快，坏处也很明显，标准化程度较差，不容易形成统一的品牌认知。

为什么做？

欧美的连锁型高星在高星酒店总量的占比接近或超过一半，而在中国，这个比例不足20%。也就是说，在万豪，希尔顿、洲际们之外，有大量分散的单体酒店并不被消费者所感知。因此，品牌化是一个机会，携程正是想抓住它。

这个今年7月成立的新项目隶属于携程大住宿事业部，项目CEO陆昀、COO孙刚都是携程大住宿的老将。按照携程内部孵化新项目的“小老虎”计划，丽呈的目标，也是从EU（事业部）成长为SBU（战略事业部），甚至进一步壮大。孙刚告诉36氪，当丽呈形成一定品牌力后，他们计划自持物业，做真正的自营。

这是携程向上游跨界的又一次尝试。OTA生意作为撮合交易的平台本身利润率不高，和货源方的博弈始终存在，携程需要在力所能及的领域内提高掌控权、赚取更多利润，而高星酒店看上去是携程最有机会的一个战场。

上海智微世纪丽呈酒店

大住宿本来是携程的支柱业务之一，携程2017年财报显示，酒店预订收入为96亿，占比总收入的36%（交通和旅游分别占46%和11%），但住宿业务利润率较高；而在住宿类型中，高星酒店又贡献了其中大部分收入和利润。

这意味着，携程沉淀了大量高星酒店消费者的行为数据，通过访问、搜索、下单等数据，可以预测用户喜好，指导丽呈的选址和开店。

这种改善存量、不制造增量的策略看起来很合理。2013年前后，国内高星酒店市场就趋近饱和，之后涌入的大量业主方和品牌方，导致竞争加剧，盈利困难。华住酒店高管曾在接受采访时称，除了核心区域，现在国内没有几家高星级酒店是赚钱的。

携程以翻牌方式入场，可以瞄准地段好的门店进行谈判，但困难在于，这些酒店往往不是状况最糟糕、最亟待外力加持的那些，要说服它们并没有那么容易。

怎么做？

酒店管理公司的营收来自品牌使用费、管理费、技术使用费等，以销售流水的百分比抽成。据丽呈官方称，他们目前的加盟政策远低于8%—10%的行业平均水平。

但对于单体酒店来说，更核心的诉求是流量，也就是能否带来实际的销售转化——对于流量焦虑，连锁型酒店集团还可以通过建设直销渠道和会员体系来缓解（华住的会员数达到1亿），而单体酒店显得非常乏力。

孙刚告诉36氪，“丽呈不会承诺给予加盟方流量倾斜，但携程有各种各样的平台规则，我们严格遵守并会用好这些规则，携程内部也会给予丽呈很多支持。”

36氪在携程中搜索已经开业的四家丽呈酒店，发现它们都有“特牌”标志，这是携程和酒店供应商合作时的最高等级（另有“金牌”、“银牌”），在排序上会靠前。据业内人士称，获得携程特牌需要两个条件，一是佣金在15%以上，二是签独家，也就是仅在携程上销售。

作为与业主共同持有的酒店，丽呈系列理论上也愿意开放给其他渠道，但很难想象美团、飞猪会销售携程品牌的酒店。因此，酒店是否加盟的本质在于做出选择，是投靠携程的流量大树，失去其他渠道机会，还是保持独立，被流量所苦？

一位高星酒店创始人在今年初接受36氪采访时说，“我们做过实验，一家高端酒店，在携程主推和在其他OTA主推，携程的量是其他几家加起来的几倍。”这可能侧面说明了携程寻求单体酒店加盟的信心来源。

酒店市场“翻牌”潮

这并不是携程第一次做酒店品牌。

2008年，携程就推出过同样翻牌模式的酒店品牌“星程”。只不过它瞄准的单体经济型酒店，失败原因也和这个市场被四大经济连锁型酒店瓜分割据有关。另有酒店业人士指出，星程的问题还包括在经济型和中端之间定位摇摆，管理跟不上等。2012年，携程将星程酒店51%股权卖给给华住集团。

但这位OTA巨头并没有放弃尝试。携程旗下去哪儿推出酒店品牌Q+，针对低星市场，携程投资的旅悦集团（创始人张强来自去哪儿）推出了品牌花筑，针对民宿客栈市场，无一例外都是“翻牌”模式。

有趣的是，近来受到资本市场追捧的OYO酒店也是类似做法。这家诞生于印度的酒店公司9月宣布在中国完成6亿美元融资，是酒店业史上单笔融资金额最高的一次，且投资阵容豪华。

据官方10月的数据，OYO中国运营不到一年，已经进入中国219个城市，拥有12多万间客房，门店数超过2500家。如家是中国最大的连锁酒店品牌，2017年它的客房数超过15万，门店数为2300家。

OYO之所以能攻城掠地、迅速起量，跟它瞄准的市场有关——即低线城市、单价在百元上下的超低星客房。它们亟待品牌化提升溢价，同时翻牌改造成本不高。但对于丽呈来说，高星酒店动辄两、三百间客房，每间客房改造成本在15万上下，如果没有足够的赚钱效应，酒店方很难获得动力。这客观上造成了谈判难度增加，但好处是，一次谈成的客房数较多，不用大范围地推。

“很多酒店加盟时已经符合我们的标准，就不需要再改造。按照预估，如果是一个新装修酒店，我们争取帮它做到五年以内收回成本。”孙刚说。

总的来说，酒店市场的后发者都在寻找差异化的定位和策略。相对于连锁型酒店，整合单体酒店是一种差异化，相对于竞争白热、趋紧垄断的经济型市场，瞄准高星和超低星是另一种差异化。

互联网公司走向线下整合传统业态，正在成为一种趋势。电商巨头中有阿里、京东，两家各自推出了翻牌夫妻老婆店的“零售通”和“新通路”，携程也在以加盟方式发展旅游门店，它们都可以视作渠道能力的延伸。而丽呈酒店则更近一步，是渠道向供应链和资源端的跨越。

携程要做成这件事，最大挑战在于既是运动员又是裁判员，也就是说，如何经营出一个好的酒店品牌，同时做好平台流量的分发生意。