老张从客户办公室出来后，心情一直不太好，带着忧郁的心情回到办公室。老张也没有乱向项目成员发火，被客户抱怨那就是自己这个项目经理的责任，毕竟是自己没有把这个项目带好。
老张找到技术负责人，“我今天去和客户做了一下沟通，从客户的反应来看，对我们的交付不太满意，说是对他们提出的需求关注度不够。”
“我们一直在按照之前制定的计划在推进啊。”技术负责人说。
“这也是我所疑惑的，所以后来就把需求拿出来和对方对了一下，确实需求基本上还是那些需求，但我们在关注点上和客户可能不太一致。”
老张在电脑上打开项目的需求列表，指着其中几条，“这个需求，还有这几个需求，是客户高层和他们市场部门比较关注的，另外这几个需求是客户地市公司迫切的需求，这些需求加起来占比虽然只有总数的20%，却承载了80%的客户满意度啊。”
“这可能就是客户抱怨的主要因素，我们以为按照计划来，结果对方关注的是优先级，我们如果还要继续往下做，那么前提就是要识别出客户的重点需求，并保障他们的需求能够尽快落实。”
老张和技术负责人确定了大的方向来识别和保障客户的重点需求后，那接下来就是看客户另外两个抱怨的地方：响应慢和效率低。
“需求响应不及时这个问题是一直都存在的，”技术负责人解释。
“正常情况是从需求调研开始到正式进入开发的流程的过程中，客户和开发人员需要做7-8轮交互沟通共计5天的时间，这个流程基本上不能省。如果出现异常情况，比如外围接口地址不确定，客户认为不影响开发进度，但是研发的整个交付流程会暂停。如果某个局部功能点不明确或者需求与实现之间存在差异，会存在多轮交付返工，这个时候系统开发人员成为需求与实现之间的桥梁，如果能力不足，那就成为最大的瓶颈。”
“而目前的现状是最紧急需要尽快解决的现网问题效率太低，影响客户业务受理的功能需要半天甚至更长时间才能解决，影响了客户地市公司各个部门的绩效，这些问题的解决效率低对客户满意度来说是致命的。”
老张总结了一下，“总之，目前三个问题，客户重点需求保障，需求响应及时性，解决问题效率提升是我们项目组下一步需要解决的。”
老张和技术负责人以及项目管理团队经过一周时间的讨论，针对上面提到的三个问题，制定以下改进措施需要持续推动：
严格遵守交付时间窗
一线项目组、开发人员与客户制定了日常需求详细的时间窗，明确各方、各环节的职责和要求，在执行过程中需要各方保障，一线和开发的质量人员进行跟踪，对于异常流程需要人工重点敢于，质量人员对与一线、开发人员、客户进行例行通报和推动。
保障重点
除正常流程的重点需求需要重点保障外，客户也会提出紧急需求，紧急需求一般为客户的集团公司下发，客户高层领导重点关注的地方，此类需求对正常在交付的版本进度冲击较大，需要和开发人员沟通来调整版本，根据紧急需求的人力需求对已排入正常版本的需求做调出处理，与开发、客户达成一致，在紧急需求的质和量之间达成平衡。
合理管理客户期望
一线项目组在接纳需求后，需要匹配交付能力，如果存在差异，需要对多方沟通，其中重要的一点是管理好客户的期望值；交付质量、响应度是客户评价的，存在主观因素，与客户的期望值息息相关，所以，管理好客户期望能够使项目交付事倍功半。
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