为何美国品牌惠而浦在中国一度被边缘化，其高管终于说话了

文/刘步尘

惠而浦中国董事长吴胜波坦言：过去，惠而浦在中国市场缺乏大的作为，某种程度上和美国总部对中国市场不够了解有关，而当时的中国管理层也没有能力突破这种干预。

你如果问“谁是全球最大的白电企业？”，可能会得到若干个答案，但有一种可能性最大，那就是惠而浦。

比如，在2015年的一个讲演中，美的集团董事长方洪波称惠而浦是“全球最大白电企业”。

可以查到的数据显示，在美国白电市场，惠而浦2016年的综合占有率是40%。

惠而浦，创立于1911年，总部位于美国密歇根州奔腾港，旗下拥有惠而浦、美泰克、阿曼纳等8大品牌，全球拥有70个生产基地、研发中心和设计中心，提供9大系列家电产品。

2017年，惠而浦全球营业收入213亿美元，按目前汇率折合人民币约1450亿元。

但在中国，惠而浦的表现并不能令人满意。2017年，惠而浦中国实现营收63.64亿元，不及惠而浦全球营收的1/21。

在2018年之前，惠而浦在中国市场给人留下“缺乏作为”的印象。比如，不少人认为，惠而浦常年淡出公众及主流媒体视线之外，这让它成为一个高认同度品牌变得非常困难。

事实上，作为全球第二大经济体+全球最大家电消费市场，惠而浦对中国一直抱持较高期待。自2014年9月收购合肥三洋以来，惠而浦不断加大对中国市场的投资力度。

2018年以来，惠而浦中国出现一系列向好迹象。

惠而浦（SH600983）2018年半年报显示，报告期内实现营业收入31.2亿元，同比下降7.84%；但归属于上市公司股东的净利润2.89亿元，同比增长了436.69%。

除了业绩层面的改善，其他层面的变化也在发生。

2017年11月7日，惠而浦合肥工业4.0智能工厂建成投产；2018年5月24日，惠而浦全球研发中心暨中国总部正式启用。

一般认为，惠而浦中国的改善与其管理层重大改组相关。

2017年9月18日，惠而浦中国发布公告，聘任艾小明为总裁；2018年1月2日，吴胜波就任惠而浦中国董事长，任命自2017年12月29日生效。

一系列向好迹象，刺激了惠而浦中国的雄心。就在今年5月24日的惠而浦全球研发中心暨中国总部启用仪式上，惠而浦全球CEO Marc Bitzer宣布，惠而浦中国的愿景是“成为中国第三大电器供应商”。

不过，惠而浦中国欲建立美国大后方那样的市场地位，还有很长的路要走。

惠而浦中国亟需实现三大突破：品牌突破，产品突破，渠道突破。

至今年9月底，艾小明就任惠而浦中国总裁已届年余，吴胜波出任惠而浦集团执委、亚太区总裁也超过18个月，就任惠而浦中国董事长亦差不多9个月时间。惠而浦中国是否已经形成清晰、成熟的发展战略？换言之，在可以预见的未来惠而浦中国将发生怎样的改变？这是外界渴望知道的。

新管理层上任之后，不断对外释放期待改变的信号，并提出跻身中国家电主流供应商的奋斗目标。在外界看来，惠而浦中国需要首先做到的是清醒地认知当前的品牌处境及企业现状，并在此基础上制定后续发展战略。事实上，惠而浦中国需要全面改变，而不是局部修补。

9月底，在惠而浦中国总部，我与惠而浦集团执委、亚太区总裁、惠而浦中国董事长吴胜波，进行了一番较为深入的交流，由此看到了一个清醒的惠而浦管理层，一定程度上打消了我此前对惠而浦的顾虑。为便于外界认识一个真实的、完整的惠而浦中国，我将以两篇文章展现本次交流，第一篇侧重展现惠而浦管理层对惠而浦中国现状及未来的思考，第二篇侧重展现我作为第三方对惠而浦中国战略的观察与思考。此是第一篇。

一谈为何过去惠而浦在中国不太成功？

吴胜波认为，在与合肥三洋合作以前的惠而浦中国有想法，但受短期利益影响较大，造成机会主义，本来也想抓一些机会但没抓准。加之很多地方受制于人，比如原本应该是全渠道布局，后来因为各种原因渠道过于集中；生产制造也受制于人，没有自己的工厂，除微波炉在广东有工厂之外，其他产品基本都跟别人合作，自己没有在产品方面的绝对主导权，最终造成惠而浦在中国的消极被动。

后来跟合肥三洋合作，早期三洋比惠而浦做得好，比惠而浦更懂中国市场，渠道也比惠而浦全面，有比较丰富的产品线，更重要的是它有自己专属的生产制造基地。但是，惠而浦和合肥三洋合作之后，从一个极端走向另一个极端，很多该有的整合没有及时跟上，因此在过去三年错失了不少机会。

吴胜波表示，“原先的合肥三洋三四线市场比较强，一二线市场比较弱；惠而浦正好相反，一二线市场比较强，三四线市场比较弱。在这方面，公司并没有把品牌组合、产品系列和渠道布局做到最佳优化。“

二谈惠而浦总部对中国市场有较高期待

目前，中国家电市场竞争激烈，本土品牌成长非常快，已经成为市场领导力量。一个严峻的问题是：假如未来两到三年惠而浦中国未出现大幅改善的情况，美国总部会容忍吗？

对此问题，吴胜波直言：“我们已经有非常明确的答复，我们刚把未来三年的规划做完。7月份我和艾总专门去了美国，总部很清楚未来三年我们的营收规划，也非常支持我们提出的中长期业务增长目标。”他说，未来三年，是美国总部给予惠而浦中国的缓冲期，缓冲期需要不断调整、优化结构，为后续爆发做好准备。

吴胜波说：“惠而浦总部不仅不会放弃中国市场，未来还会进一步加大对中国市场的投入。”

他说，现在美国总部对中国市场越来越了解，清楚中国市场遇到的挑战。希望通过调整产品布局改变现状，进一步拓宽产品线，将把欧洲最新型嵌入式厨房引入中国，在中国建立厨电产业园。吴胜波进一步表示，惠而浦作为百年全球家电领导品牌，不会因为遇到一些困难就放弃，”它给我们时间恢复，同时继续加大投入力度，这非常难能可贵。”

三谈惠而浦中国核心竞争力

吴胜波称，经过近一年的努力，惠而浦中国已做好爆发前的准备工作。他说，作为全球第一台电动洗衣机、第一台对开门冰箱及太空厨房的发明者，产品力强大一直是惠而浦最大的竞争力。他举了一个例子：惠而浦发明的第6感智能技术，只需摁一键，洗衣机就会像人脑一样思考，感知衣物的材质及污渍程度，然后自动匹配最佳洗衣程序。

品牌力强大则是惠而浦另一固有优势。作为全球家电领导者，惠而浦进入中国之始即坚持高端定位，在文化、技术、产品、制造、营销、管理等多个环节与全球资源对接。

卓越运营及卓越团队建设，是惠而浦中国目前着力的方向。吴胜波说，目前，没有特点的低端产品正在被淘汰，代表着惠而浦技术和品质的中高端产品占比越来越高，产品结构不断优化；市场营销层面，线上线下渠道全面布局；终端形象店建设方面，正在联合渠道商对展厅升级，以期给消费者最好购物体验。

目前，惠而浦中国正在大量补充“新鲜血液”，包括日常运营、市场营销、冰洗和厨电板块、采购、质量等组织部门已初步建立全新人才矩阵。

四谈惠而浦中国放权运营

吴胜波说，惠而浦把他从外部请过来做全球执委，这是惠而浦中国发展史上大的突破。惠而浦董事会均来自外聘，只有CEO是企业的内部高管，其下属包括了全球四个大区的负责人、全球财务负责人、全球人力资源负责人以及全球法务负责人。

“我做全球执委的最大好处，是惠而浦在中国做什么重大的事情——当然，比如说我要并购一家公司，肯定要经过总部同意，但在一般的事情上，我们有充分的授权。惠而浦总部请我过来时，我提了几个要求，其中之一是必须给本地的管理层自主权。如果像以前那样什么事都必须通过总部讨论，很多事情的决策就慢了。当然也不是没有讨论，而是本地管理层要拥有一定自主权。”

五谈哪些坚守，哪些放权？

美国是惠而浦的发源地，也是惠而浦的主场。在美国，惠而浦表现优异，市场占有率遥遥领先。如何把惠而浦在美国的技术优势、品牌优势、产品优势，嫁接到中国市场来？这是一个值得思考的问题。当然，还有一个问题也必须考虑到，那就是中国与美国市场有较大差别，中国市场有自己的特点，不能照搬照抄美国那套做法。过去，惠而浦在中国市场缺乏大的作为，某种程度上和美国总部对中国市场不够了解有关，而当时的中国管理层也没有能力突破这种干预。

吴胜波说，现在美国总部对艾小明总裁这边有几点要求，“在诚信方面、环保方面、产品质量和产品安全方面，要求必须遵循惠而浦全球的标准，其他则充分授权本地管理层，放权经营。”

六谈惠而浦品牌定位

吴胜波说，目前惠而浦中国旗下有四个品牌，存在两个问题：第一，四个品牌没有形成品牌差异化，有内耗嫌疑；第二，四个品牌都没有突出的品牌个性。吴胜波说，刚来中国的时候他问大家一个问题，“说到惠而浦，你的第一反应是什么？”当时没有一个人能说得出来。他认为，这说明惠而浦定位不清晰，而清晰的品牌定位是品牌建设的第一步。

外界普遍认为惠而浦没有处理好四个品牌的关系，平均发力肯定是不行的，要做减法而不是加法，但目前人们仍未看到惠而浦在这方面有实质性动作出台。

吴胜波承认，以目前惠而浦中国的体量，的确支撑不了四个品牌，“现在这个体量更适合做一到两个品牌。”

他透露，9月25日公司正在偕同策略服务公司开会研讨惠而浦品牌定位的问题，四个品牌如何差异化定位正是议题之一。“年底前肯定会形成一个清晰的品牌方案”。

七谈惠而浦中国中兴计划

怎么才能实现惠而浦在中国市场的中兴？这是惠而浦中国新管理层思考最多的问题，也是外部比较关心的问题。吴胜波称，这不是两三句话能说清楚的问题，但总体上讲，确定了清晰的品牌定位之后，惠而浦将用产品带动品牌，“未来我们要走爆品路线，通过一款特别好的洗衣机，一款最好的冰箱，一款最有特点的嵌入式厨电产品，把品牌带起来，然后通过品牌回过头来进一步拓宽产品线。”

吴胜波说，从想法到执行，能力建设不是一天两天的事情，好在目前整个惠而浦上下都很有信心。“我们肯定一年比一年好。事实上，今年跟去年比，惠而浦在中国市场已经有了很大的变化。”

（本文作者系家电行业资深观察人士）

来源：中外管理杂志