【优制管理分享】这家日本上市公司，成立37年却只有13人！还没有质检部门......

一家公司，包括老板在内员工13人，订货基本通过传真和电话，没有质检部门……但在创业37年中（注：从公司1970年建立到创始人梅原胜彦2007退休），经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35%的毛利率，并且上市，他的创始人还获得国家企业家奖。这样的企业你见过吗?

这是一家日本企业，名字叫“A-one精密”，创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖，之前获奖的都是软银的孙正义，优衣库的柳井正这样的大人物。

众所周知，小企业要是能够做到行业的领先者，必定是在一个细分领域有出色表现，成为所谓的“隐形冠军”，这已经不必多言。但因为小到极致，A-one在管理上也充满了反传统的理念。

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一年开会不超过30分钟

首先看看A-one惊人效率。因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟，很多的交流都在现场站着就说了。A-one的产品质量好，但是它最强的优势却是在交货的快速。

大企业一周或两周的生产时间，在A-one只需要1～3天。梅原说：“事实上，当天下午3点前所接收的订货，70%都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”

A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT系统和网络，仅仅依靠手写的传真。因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”，几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。

更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度；更重要的是，摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。

A-one精密工厂

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幸福感是另一个必须要提到的事情

在日本传统的观念里，公司是一个寻求幸福感的地方。

但是随着美国以追求规模和短期盈利为目标的商业文化的日渐流行，这种观念已经慢慢式微。而在A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。

A-one没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”，因为这个原因，当公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。

证券公司看来，没有组织就不能明确责任，而梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的，责任没有必要要让人来负，工作上的责任由公司来负就行了，否则以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。

他把员工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同时严禁员工给他家里打电话。

A-one生产的部分产品

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喜欢录用外行和有家室的人

2003年A-one精密上市后，长期以来“无组织”的状态终于得到了改变，现在员工将近100人。在招聘员工方面，梅原的要求很特别：他喜欢使用外行，因为他认为，这样的人更容易接受新知识；他还喜欢招募有家室的人，因为“这样的人更有动力”。
公司上市后，梅原把自己的股票分给员工们，连附近来兼职的主妇们也一样高高兴兴地分得了股票。“很多经营者都觉得，员工要先为公司卖命，公司才去重视他们。这是错的，顺序应该反过来。”梅原说。A-one精密一律实行终身雇佣制，不需要打卡，也从不让员工加班。“员工是看着老板的背影干活的，领导得先问自己做得够不够。如果有人偷懒，那是老板的责任。领导们认真干活，员工自然会跟着努力。”
在工厂里，梅原特意使用跟超市亮度一样的荧光灯，比其他公司亮许多。“当然这样电费更高，但亮点的灯会让员工的眼睛不那么疲累，这并不是没用的花销。”每当有股东提出削减工资等建议，梅原也会与他斗争到底，“真正为公司带来利益的，是一天到晚工作的员工，而不是股东”。

　　
2007年10月，梅原从董事长的位置上退下来，成为公司顾问，接替他的是42岁的职业经理人林哲也。梅原说，自己从来没想过让3个孩子接班，甚至没让他们来A-one精密上班，“世袭在哪都行不通，把公司交给职业经理人是最好的选择”。
生活中，梅原酷爱早起，每天3点起床，读3小时的书，再开始一天的工作。退休之后的他，一直忙着为小微企业的权益奔走，他认为这是自己对社会的“报恩”。面对创业环境更宽松的今天，他感觉现在的年轻人还比较脆弱，不能承受打击。“我年轻时经常没东西吃，捡废铜烂铁去卖钱，抗挫折能力也因此变强。经营就是一种修行，只要努力尝试，终会越来越好。”

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从小就知道自己会成为老板

最后，再讲一讲梅原是如何创立公司的。

1950年，战争虽已结束，但梅原的父亲在东京经营的小公司却没能从战乱中恢复，宣布倒闭。那年，梅原刚上小学二年级，就被托付给了鹿儿岛的亲戚，住在一个简陋的小棚子里。梅原还记得，那时三餐偶尔才有米饭，吃饭前大人们会让孩子先吃些红薯，把肚子撑饱一点，好少吃些正餐。
接下来的几年，梅原辗转于各亲戚家，转了6次学才小学毕业。之后，12岁的他便到父亲朋友在川崎开的一家螺丝制造厂工作，成为了一名技工。“那时我每天早上6点起床给机器加油、打扫厂房，再一直工作到晚上8点，也从不觉得艰辛什么的。”如此拼命工作，梅原并不是为了挣钱，而是为了从小就有的梦想——成为老板。“从小父亲就对我说：胜彦，不要被人指挥，要成为指挥别人的人。所以从我懂事起，就对自己终有一天会成为老板深信不疑。”
话虽这么说，其实梅原对于如何成为老板一点头绪也没有，只想着资金总是需要的，便努力攒钱，再就是埋头磨炼技艺。几年下来，他的技艺已经出神入化，只要用手一摸成品，就连0.05毫米的偏差都能发现。这期间，他还通过夜校完成了中学课程。22岁时，梅原进入东京的大森电机工业工作，领导着二三十人，月薪2.5万日元，当时大学毕业生每月也才挣1.2万日元。
在大森电机，梅原遇见了影响他一生的东西——自动车床。“我的技艺已经很高超了，但还是偶有偏差，自动车床却能毫无误差地批量生产。我感觉10年的努力瞬间被否定，五雷轰顶。”但下个瞬间，他就明白这是一次机会，便主动申请做车床操作工，并发现了车床上的凸轮蕴藏的商机。
1965年，日本经济进入高速增长期，梅原大干一场的机会到了。这一年，他与公司中比自己小3岁的悦子结婚。典礼前一天，一位亲戚听了他想生产凸轮的想法立即表示愿意投资。于是新婚旅行一回来，梅原便辞职创业，成立了名为“三轮制造所”的小型自动车床用凸轮制造公司，即A-one精密的前身。梅原从事制造，销售由哥哥幸雄负责，很快订单纷至沓来，经营步入稳定。但由于同哥哥在经营上发生分歧，梅原后来决定自立门户。1970年，他创立了A-one精密。

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从小就知道自己会成为老板

在当今规模至上的商业环境中，这些理念和尝试很值得我们去认真思考——到底什么是公司的本质？到底什么是有效的管理？规模真的是我们唯一的发展目标吗？

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