独家案例：HR三支柱激活老牌央企巨头！

转型背景

中海油服，亚洲最具规模的综合型油田服务供应商,服务贯穿海上石油及天然气勘探，开发及生产的各个阶段。然而2014年的油价断崖式下跌重塑了全球能源市场版图，给石油行业特别是油田服务企业带来重创。

经过十七年的发展，中海油服在对标国际一流油田服务公司、持续向国际化发展的过程中，虽有清晰的战略目标与方略指引，然而‘盘子’大了，发展过程中逐渐出现了机构臃肿、决策效率低、流程繁琐等问题。

由于一直固守HR传统体系职能 、被动适应公司战略，中海油服的人力资源管理模式已无法适应中海油服转型需要，主导公司整体改革的HR部门其管理目标却与公司战略目标匹配度、关联度不强。中海油服最终决定向创新发展合作模式转变，并着手用人力资源三支柱模型重新为HR管理赋能。

中海油服人资管理转型的第一步，是推进人力资源共享模式的构建与落地。人力资源共享服务职能的成功建立，不仅可实现人力资源职能体系的根本性改变，还可以通过结构化调整，使人力资源显著提高运作效率，且更加聚焦业务。

中海油服从集团总部开始试点，为不断加强人力资源指标与公司战略目标的匹配，在和致众成顾问团队的帮助下，首先对人力资源数据指标进行了顶层设计，并通过ROI测算，预测未来转型目标，再进行转型规划和共享建设，稳步推进了HR三支柱转型。

中海油服人力资源转型项目共包含六个阶段：调研与诊断、人力资源数据指标顶层设计，人力资源运营扫描、人力资源转型规划、共享中心试点详细设计、共享中心试点落地辅导。

图1:顶层设计、运营规划、落地策略三大模块，保障中海油服人力资源共享建设推进

历时6周：调研与诊断

在第一步“调研与诊断”中，项目组通过高管/业务访谈，资料收集与分析，HR运营扫描三种工具对中海油服的战略、组织、人员现状进行了全面诊断。

存在问题

经过和致众成顾问团队历时6周的HR运营扫描，所得到的人力资源大数据统计结果显示，中海油服当前的人力资源管理有效性与内部客户的期望存在显著差异，在以下四个方面亟待改善：

图2：人力资源大数据分析得出四大症结所在

依据最佳实践共享服务模式的模型测算，当前企业内部HR人员在业务伙伴的时间投入仅为6.34%，可以看出HR部门及对应人员对于业务部门的工作支持量、角色融合度存在明显不足，如果按照当前模式继续运行，人力资源职能将会与内部客户的需求脱节。

解决策略

基于人力资源大数据的详实依据，中海油服规划出了人力资源职能转型的配套方法与实施路径，具体包括：

• 尽快改变人力资源管理的现有模式，快速调整为战略支撑性强、业务融合度高、办事效率快的人力资源管理体系；

• 进行体系调整时，需要首先建立共享服务中心并实现高效运作，才能强化专家小组和业务伙伴对业务和战略的支撑作用；

• 通过分析HR的工作内容得知，可优先纳入共享服务范围的职能包括：培训业务、社保/福利业务、薪酬业务、工资发放业务、员工关系业务、工作时间与考勤、外事业务共计7项。

通过ROI测算，中海油服发现以最佳实践的节约比例测算后，公司可通过构建共享服务中心持续降低成本，通过共享模式和信息技术的共同提升，每年最大可节约时间投入49.60%，每年最小可节约时间投入25.67%。

历时10周：数据指标与转型规划

存在问题

将所有调研诊断分析结果进一步汇总提炼后，中海油服发现了几个对于转型规划的重要输入：

图3：人力资源转型规划的影响因素

解决策略

根据上述分析，中海油服与顾问团队历时多次研讨和方案修订，最终敲定采用“双重身份”新模式对中海油服人力资源“三支柱模型”进行规划设计。

所谓“双重身份”，是将BP与COE进行融合，按照未来总部与事业部的定位，明确授权，无论是总部HR还是事业部HR，都将承担BP与COE的职责，通过一个高效运转的全球共享中心为全集团提供高质量服务；另一方面，为了使人力资源职能与公司战略目标关联紧密，实现人效、人力资本效能分析可以层层展开，从而牵引人力资源职能运行的持续改进，在人力资源职能中增加数据管理业务线，总部进行战略分析，共享中心进行数据质量管理与交付，事业部HR可以应用数据分析结果适时调整相关方案与举措。

后续的组织设计、岗位设置与编制测算，均在以上规划的前提下陆续开展，采取先布局、后发展、再优化的设计理念，初期即实现90%业务覆盖，业务内容包括：客户服务、招聘运营、核心人事、薪资计发、福利管理、外事管理、法律援助、数据与报表、质量与流程管理、HRIT支持；在人员配置方面，通过共享前后效能测算，综合提升效率34%以上。

历时10周：详细设计，集中投入，与规划并行

详细设计阶段，主要内容包括标准业务流程设计、服务标准（SLA）设计、系统需求梳理等内容。

此阶段主要是根据之前的转型规划，进行更为详细的设计，由于涉及最终运行的顺畅，必须要保证细致和质量，业务流程通过ESEIA优化法，分别进行现状呈现、消除、简化、新增、合并、自动化的步骤陆续开展工作，通过对中海油服人力资源全业务流程进行梳理，最终共享中心设计的优化流程共94条：

图4：运用ESEIA优化法进行业务流程梳理

这部分的落地难点在于参与讨论的业务骨干没有“三支柱”模式的运行经验，更别说这次是“双重身份”的新模式。为把流程实际运行时产生问题的风险降至最低，中海油服持续与和致众成顾问团队不断开展项目沟通讨论，并在未来运行前为模拟运行提供条件。

阶段成效

本次的人员调配主要从中海油服集团内部竞聘的方式进行（暂未考虑外招），从调研诊断到详细设计，总共历时5个月，在运行前乃至运行过程中，项目组不断进行了跟踪与优化。

通过2个月紧锣密鼓的内部竞聘，目前，中海油服共享中心的初期团队已经组建完成，8月初已经在燕郊区域开始运行，且初见成效，这也标志着中海油服人力资源转型的第一步已经迈出，与此同时中海油服的其他职能，如采办与物资部门、财务部门等组织的机构改革也正在如火如荼的进行着。

就像中海油服人力资源部总经理赵璧所说：“当下的改革，从微观看是为实现既定发展目标打通各个关键环节，着眼全局则是企业自身经营管理的一次厚积薄发，是积极应对行业大势的又一次战略转型。”

—End—

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