EPC项目部“少数服从多数”集体决策的失灵，如何破解？
文：衡臣
由于工程总承包企业对现场项目部的管控模式不一样，一般来说，现场EPC项目部可以分为两种：
1）有责无权型的。只有执行机构，凡事请示后方。
2）拥有可控的决策权的。对项目实施过程负责，可以在一定权限范围内作出决策并承担决策后果。
今天的文，想谈谈有决策权的现场项目部，项目经理应该如何做到科学的决策？
大家知道领导者要在自己不擅长领域作出科学的决策，通常会召开团队会议，根据“少数服从多数”的原则作出决策；但大家一定也听过，列宁说过：“真理往往掌握在少数人手中”。
那到底应该是听多数人的意见，还是想办法挖掘出掌握在少数人手中的”真理“呢？
衡臣担任某大型总包工程项目经理时，需要对施工分包模式进行决策，但当时衡臣对此缺乏经验，因此召开了由项目核心团队参加的会议，对几种可能的方案进行讨论，结论当然是根据大多数人的判断作出并形成了会议纪要。
衡臣非常感谢团队中的二位同志，他们在收到会议纪要后，仍然通过办公自动化系统对会议通过的结论提出了异议。
这时衡臣敏感地意识到我们的集体决策可能错了！因为提出异议的这二位同志是项目核心团队中，在施工分包方面个人知识结构和经验是最强的。
我决定采取行动，把这件事彻底搞明白：
1）再次分别约谈提出异议的二位同志，进一步认真听取他们的观点；
2）从项目部外部具有这方面经理的人员寻求帮助，包括造价事务所为业主做施工结算的造价师、业主单位的合同部部长、施工单位的经营部部长和项目经理。
我与这些外部顾问就此问题讨论的电话通话时间超过5小时，为了能当面交流，衡臣甚至到卡拉OK将施工单位的项目经理叫出来交流了半个小时（当时他在接待客户）。
经过这个“集思广益”和“深度思考”的过程，衡臣再次召开项目会议，作出了正确的决策（经过实践证明是正确的）。
衡臣从项目管理的角度对此进行了反思，认为在项目部需要建立一套“帮助领导纠错”的机制，因此，我们在编制的《项目沟通协调管理计划》中建立了以“备忘录”方式“明告状”的组织沟通机制。
这种沟通机制建立在EPC总承包企业“矩阵式”管控模式的基础上，充分发挥了矩阵式管理的优势，其特点如下：
1）当项目经理作出决策后，鼓励持“强烈异议”的直接下属通过“备忘录”的方式提出异议；
2）提出“备忘录”的下属在备忘录中不能仅仅提出异议，必须分析当前决策可能导致的风险，并提出自己认为更好的方案。避免某些下属“不当”运用备忘录为自己减轻责任。
3）原则上，备忘录应主送项目经理，抄送备忘录提出人所在部门的主管领导。这种方式可以充分发挥“矩阵式、专业化”项目管控模式的优势：备忘录提出人所在部门的主管领导通常也是经验丰富的专家，他在收到备忘录后如果觉得备忘录有道理，就会去找项目经理讨论。从而发挥部门对项目部的支持作用。
4）如果备忘录提出人认为项目经理决策存在重大风险，提出人还有权将备忘录抄送项目经理的部门领导或企业级的项目主管领导。这就是所谓的“明告状”。
将备忘录作为“组织沟通”的手段用于项目决策，能起到很好的效果，但这种机制在国内很难得到广泛使用，主要原因是：
1）大多数领导认为这是鼓励“抗上”，不能意识到这是帮助领导决策纠偏的有效手段，而且客观地讲也是对领导的一种保护（决策错误导致后果追责时，最常见的帽子是“一言堂”，这个办法可以很好规避这个问题）。
2）大多数领导会担心下属为了保护自己滥用这种权力，但实际上前文的“特点2”己提出了控制措施。
3）少数想在项目搞名堂的领导，对这种机制“深痛恶绝”。
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衡 臣
工程总承包之家联合发起人、一线创作人。
自由职业者，IPMP（C）级己过期，注册电气工程师，13年电气专业设计，10年设计总工程师，10年总包项目经理，4年项目总监（多项目管理），获得多项设计、咨询和总承包国家级奖。
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