上《浙江日报》的那些工程总承包企业，有7条秘诀，揍是先进！

大家好，我是工程总承包之家联合发起人，黎宝贵，比心，爱你！

为宣传和推进工程总承包，浙江日报开辟了《大美工匠》专版，系列报道了一批浙江省工程总承包的领跑者，积极推广工程总承包项目的成功经验，扩大工程总承包模式的影响力和影响面。

工程总承包之家一直保持跟踪、学习，于7月发布了《心诚则灵，工程总承包的独特优势，4年来在浙江逐步显现！》。

今天，工程总承包之家从报道的这一批领跑企业中，提炼工程总承包成功的7大秘诀，与各位总承包之家的朋友一起分享和探讨。

（一）

抓住风口，谋篇布局

相信所以看见……

2016年，工程总承包成为建筑业组织模式改革风口。浙江省的总承包领跑者都是紧紧抓住了建筑业这一波转型升级的风口，谋篇布局。

浙江省同人集团站在建筑行业转型升级的十字路口，及时调整战略，向工程总承包转型发展。2016年，通过“美丽乡村建设”和省政府“小城镇综合整治”政策，一举打开了工程总承包发展的突破口。2016年全年新签美丽乡村和小城镇改造项目16个。2017年，中标22个EPC项目，合同额约54亿。

华东院抓住工程总承包、美丽中国建设和“一带一路”的契机，业务迅速地由原先的勘测设计为主开始转型，工程总承包业务得到了长足发展。借助工程总承包，2017年营业收入达到150亿元。

浙江建工集团紧紧抓住了建筑业这一波转型升级的风口，谋篇布局。2016年承接工程总承包项目2个，合同额4.75亿元。2017年承接工程总承包项目24个，合同额87.32亿元。借力“工程总承包”契机，华丽转身，开始一场美丽的蝶变。

（二）

发挥自身优势，创新经营

工程总承包项目中，设计是龙头。工程总承包经营要发挥设计（前期咨询）的作用，通过设计与业主之间建立良好合作关系，通过设计技术引领为业主创造价值，进而创造项目。以设计见长，是设计企业进军工程总承包，与以施工为龙头的企业从事工程总承包的最大区别，或者说是独特优势所在。

华东院在马来西亚皇京港项目上，正是依靠雄厚的设计技术实力，通过技术经营前端把能给业主创造的价值描绘出来，最终打动业主。

（三）

完善组织构架

理顺顶层设计，高效运转

工程总承包起步阶段，企业都根据企业特点和工程总承包发展情况成立了总承包组织结构。随着工程总承包的发展，组织结构要进一步调整和完善，真正适应工程总承包管理发展需要。

华东院在工程总承包起步阶段，下属分支设计院按行业划分，比如交通院、建筑院、新能源院等等，既做设计又做总承包业务，结合得也还不错。但是，随着项目规模扩大，这种模式逐渐难以适应。为提高项目现场管控能力，华东院成立专门子公司，专业负责工程总承包。同时院内部组织架构也逐步向工程公司靠拢，院总部、二级生产单位、专业中心都围绕总承包项目高效运转。

浙江省建工集团根据工程总承包发展进行组织架构标准化。总部设立8部1室4中心，分、子公司统一建立相应的组织机构。同时明确分子、企业级职责和授权清单。

（四）

总承包管理人才

引进与培养，并驾齐驱

工程总承包涵盖设计、采购、施工和试运行等，对于设计企业转型工程总承包，需要培养综合管理、采购管理、施工管理等方面的人才；对于施工企业转型工程总承包，需要培养设计管理等方面的人才。

华东院围绕项目履约全过程，着力建设总承包专业工程师队伍。设立综合管理、设计管理、采购管理、施工管理、合同管理、工程财务管理、HSE管理、档案管理等八大总承包专业管理，建立培训、考试、内部资格认定上岗的管理体系。华东院一方面从设计人员转型培养，另一方面积极从施工单位、建设单位引进紧缺的人才。同时为了海外总承包业务的发展，每年分批与海外知名大学互派留学生，引进与培养，并驾齐驱。

（五）

建立总承包管理体系

从企业实际出发，落地为先

规范化运作总承包项目，首先要做的是要建立一套自上而下完整的管理体系，这是总承包管理的"宪法"，不以规矩不能成方圆，建立一套适合公司自己的总承包管理体系，是公司发展总承包业务的重要任务，建立各种制度、各种规范化的程序文件、作业文件，做到总承包管理过程中发生任何事情，都"有法可依"，有章可循，有路可走。

华东院总承包项目管理体系涵盖从项目前期经营到立项、策划、启动、执行到最后考核关闭，全过程有章可循，基本上做到了制度流程化、流程表单化、表单信息化。

浙江同人集团按照总承包发展的实际需求，组织修订完善项目管理、招投标管理、考核责任书、风险评估等工程总承包相关规章制度，使各项工作的开展更加规范，为开展总承包业务提供制度保障。

浙江建工集团出台实施《项目部组织运行相关规定》，规范项目部组织架构、岗位设置、运行程序、薪酬绩效等工作标准。完善实施《施工总承包工程现场设计管理标准》、《关键工序作业标准手册》、《项目实施框架策划书》、《成本管理手册》、《PPP项目管理办法》等，制订出台《项目关键问题判断标准》，系统构建项目管理标准化体系。

扩展阅读：

《实践的误区：越是系统化的项目管理方法，越难以在企业落地！》

（六）

建立信息化管理平台

充分与业务融合，提高效率和可靠性

总承包项目一般规模和投资都很大，工程复杂，工期较长、施工条件和环境艰苦。涉及进度、质量、成本、合同、人员、图纸文档、风险控制等多方面的工作，众多的参与部门和单位如业主、设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通和协调的工作困难。

信息化管理平台可实现工程各类数据和工作流程的电子化、信息化，而且可根据批准的工程计划和控制基准，实时跟踪、比较分析，动态调整和优化配置人力、资金、物资、设备和信息等各种资源，为工程管理提供决策支持，达到全面控制施工进度、成本和质量，实现科学化、现代化管理的目的。

华东院自主开发了工程总承包项目全过程的信息化管理平台——工程项目管理系统，以及工程总承包项目现场综合管控云平台、BIM系统等。

浙江建工建立了信息化的管控体系。通过OA系统和移动办公系统，对分子公司、项目部上传下达；通过HR系统，对人力资源进行统一管理和调配；通过PM系统，对项目成本进行监测、报警；通过PMC策划诊断，对项目运行进行指导、剖析；通过视频监控，对现场实操进行指挥、规范；通过无人机全景云平台和工业化建筑项目管理平台，对项目进度进行跟踪、把控；通过数字式检测数据管理系统，对工程质量进行动态监测、反馈；通过劳务实名制系统，对项目用工进行及时掌控、调整；通过过程审计、财务巡查、效能监察，对项目运行进行检查、纠偏。

（七）

加强风险管理有章法

在工程总承包模式下， 总承包单位需要承担工程绝大部分的风险。总承包风险因素主要包括总承包企业因素、外部环境风险因素，业主方因素和分包商因素，因此，从某种意义上讲，工程总承包项目风险管理将直接影响到工程总承包项目的成败，为此，工程总承包项目部应充分认识到工程总承包风险管理核心，并采取相应的风险防范措施。

浙江同人在工程总承包管理过程中注重提升企业的综合抗风险能力，包括经济财务风险、生产安全质量风险、合同履约风险、廉政风险等。在项目接洽期间组织专业人员从项目造价、项目可行性等方面进行深入了解，项目投标前进行风险评估，中标后组织项目管理部进行EPC合同评审，组织相关部门研讨制定工程分包合同、联合体协议书等示范文本。

以上是总承包之家学习领跑者报道提炼的工程总承包成功秘诀，亦是总承包之家认为企业发展工程总承包的思路。

黎宝贵

工程总承包之家联合发起人、一线创作人。

一级注册建造师，注册造价、监理、咨询工程师，IPMP C级认证，在职EPC项目经理。历经国内、外5个项目现场管理，水利部规计司历练过，熟悉项目全过程管理，喜欢用专业的视角思考和写作。