省级广电，是怎么做“中央厨房”的？

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本文对上海、浙江、江苏、山东、北京等具有较强代表性的省级广电媒体“中央厨房”模式进行了梳理分析，为传统媒体推进媒体融合提供实践路径上的有效建议。

文 | 王琦

来源 | 看传媒

近年来，以省级广播电视为代表的传统主流媒体积极投身媒体融合发展，不断探索融合发展路径，大力发展新媒体业务，基于各自体制机制纷纷打造“中央厨房”。

本文对具有较强代表性的省级广电媒体“中央厨房”模式进行了梳理分析，为传统媒体推进媒体融合提供实践路径上的有效建议。

“中央厨房”如何建设？

2017年1月5日，时任中宣部部长刘奇葆在推进媒体深度融合工作座谈会上讲话时指出：推进媒体深度融合，“中央厨房”是标配、是龙头工程，一定要建好用好。

由此可见，在媒体融合的国家顶层设计中“中央厨房”建设处于至关重要的位置。

1.“中央厨房”的定义

“中央厨房”这一概念源自餐饮行业，是指统一采购、配送和标准化生产制作食材的集成式厨房模式，以集中采购、集约生产的方式来降低成本、提升效益为主要优点。

“中央厨房”是融媒体中心，是一种集媒体策划、采访、制作、播发等多种功能于一身的多媒体综合平台，它既是融媒体采编发系统当中的硬件基础和技术平台，也是大脑和神经中枢。

2.“中央厨房”如何建设

“中央厨房”的建设涉及软硬件的配置，包括“四个一”：

一个工作平台，用于保障采编及技术部门代表开展常态化集中办公；

一个技术支撑体系，为采编发网络稳定运行提供可靠技术保障；

一个全媒体内容管理系统，为记者编辑获取新闻线索、查阅背景资料、创作多媒体稿件提供支持；

一个传播效果监测反馈系统，及时对本媒体稿件、节目传播力影响力作出评估，及时发现舆情热点和参考选题，从而有针对性地调整传播内容和传播策略。

3.“中央厨房”如何使用

“中央厨房”的日常运行应在硬件设施的基础上，形成一套新的运行机制，按照功能定位建立总编协调制度、部门沟通制度、岗位值班制度、采前策划制度、线索通报制度、效果反馈制度等，确保“中央厨房”与采编发网络紧密结合、无缝衔接。

省级广电对“中央厨房”模式探索几何？

从目前省级广电媒体融合实践来看，各家媒体都立足自身实际，根据各自对融合发展的理解和目标，打造出了一批各具特色的“中央厨房”。

1.上海广播电视台融媒体中心

上海广播电视台融媒体中心由KNEWS新闻中心、上视新闻中心、综合节目中心、外语节目中心和办公室、总编室、人力资源部、制作部、广告经营部、财务部、品牌推广部等四中心、七部门组成，共有员工1000多人，融媒体中心主任由上海文化广播影视集团新闻总监直接兼任。

核心新闻产品为“看看新闻KNEWS”，并在OTT/IPTV的互联网电视大屏端建成了24小时持续更新的视频新闻直播流“Knews24”。

融媒体中心承担了电视新闻综合频道、东方卫视新闻版面、看看新闻网、上海外语频道四大平台的日常运作，并投入使用了自主研发的Xnews全媒体融合生产平台，解决了“电视新闻全媒化”的生产、管理和传播整套流程问题。

2.浙江广播电视集团中国蓝融媒体中心

浙江广播电视集团立足集团频道制运营机制和平台专业化运作特点，充分发挥集团总编室宣传统筹作用，建立融媒体管理部专职统筹推进集团媒体融合。

同时整合浙江卫视新闻中心、浙江之声新闻中心、新蓝网新闻事业中心和新闻广播、电视新闻频道“三中心两频道”相关人员及集团技术、媒资等相关部门人员入驻融媒体中心，实行全天候、常态化集中办公，在集团编委会领导统一指挥调度下开展日常工作。

融媒体中心以“中国蓝云”平台为主要技术依托，着力做强“中国蓝新闻”“中国蓝TV”两个核心客户端，不断推进内部打通、里外贯通、跨界融通。

以内部打通强化优势集成，以里外贯通推动全媒传播，以跨界融通突破市场边际，不断完善集团“一云多端、一键多发、一呼多应”的“广播电视+”新型作业模式，努力追求更大意义上的媒体能力升级和价值重塑。

3.山东广播电视台融媒体资讯中心

山东广播电视台整合原电视新闻中心、公共频道、体育频道、国际频道、齐鲁网五大优势平台资源，成立融媒体资讯中心，推出视听新闻客户端“闪电新闻”。

融媒体资讯中心由总编室、采访中心、编辑中心、数据舆情中心、营销中心、项目中心、品推中心及记者站等八大业务板块组成。

核心板块“中央厨房”成立编委会，下辖采访中心和编辑中心，所有人员由整合的五大平台全员重新竞聘上岗，彻底打破所有人员原有的身份归属、条框分割和频道界限，实行混编作战。

4.江苏广播电视总台融媒体新闻中心

江苏广播电视总台融媒体新闻中心将电视新闻板块率先进行整合，把总台电视新闻中心、公共频道、城市频道、教育频道的前道新闻采编力量统一打包，一并归入融媒体新闻中心。

后道的编辑部、演播室、播出平台保持不变，原先电视频道的相关建制依然保留，融媒体新闻中心主任由原电视新闻中心主任担任。

时政新闻单元的采编仍保持相对独立，重点对社会新闻采编进行整合。

总台层面则专门建立融媒体新闻中心后期运营协调小组，确保融媒体新闻中心日常的运营，处理、协调中心和各相关频道关系，由分管副台长担任组长，日常协调事宜由总台的宣传管理部承担。

5.北京时间

北京广播电视台以其新媒体业务板块为基础，与北京市文资办共同出资，合力组建“北京新媒体集团”，作为北京电视台新媒体业务唯一出口和北京市属媒体的统一展示平台。

同时，北京市新媒体集团与奇虎360公司深度合作，合资成立“北京时间股份有限公司”，与集团旗下“北京新闻媒体有限责任公司”形成整体合作模式。

利用北京电视台及市属主流媒体强大的内容资源，共建包括“内容、渠道、平台、服务”在内的互联网媒体生态系统，成为国内目前唯一一家与互联网平台型企业深度合作、引入社会资本并按照市场化方式运营的融媒体企业。

北京时间股份有限公司负责集团相关的技术、产品、运营，由奇虎360公司控股，但北京新媒体有限公司对北京时间股份公司的重大决策具有一票否决权。

6.河南大象融媒体集团

河南大象融媒体集团是由河南省政府作为出资人，河南省委宣传部主管，河南省新闻出版广电局履行监管职责的省管国有骨干企业。

集团致力于推动各种媒体业态在新闻宣传、管理机构、经营业务、产业发展等多方面的深度融合，着力打造融媒体“新闻岛”，培育发展“猛犸新闻”等移动端业务。

大象融媒下属3个综合管理部门，7个业务运营中心，4家传统媒体单位，7家全资公司，12家参股公司，拥有14类主流媒体业态和30多个媒体传播平台。

大象融媒通过建立“新闻岛”的“中央厨房”采编生产模式，并依托“融媒云”打造河南广电全新的内容平台、技术平台和空间平台，不断推进“本土化新闻+本土化服务”的战略，形成覆盖河南省的区域性生态级媒体平台。

“中央厨房”模式下一步如何发力？

从以上“中央厨房”模式案例来看，既有许多差异，又有一些共性特点，各家媒体的自身情况不同、体制机制有异。

“中央厨房”的打造重在突出效果导向，找到适合自己的路径和办法。对于将要打造或正在打造“中央厨房”的广电媒体而言，有三方面问题值得重点考虑。

1.坚持和巩固内容生产优势

当互联网公司利用技术优势充分享受移动互联网红利，不断抢占用户和传播渠道时，传统媒体在内容生产上依旧拥有专业化优势。

以迅速发展的移动新闻客户端今日头条为例，基于个性化推荐的算法为其积累了多达7亿的用户量，但今日头条却是一家彻头彻尾的技术公司，全公司上下没有一位记者或编辑，客户端上所发布的内容完全依赖传统媒体和个人创作而成。

内容为王在当前新的传播格局下仍然有效，广电媒体融合的本质是将传统端的内容生产优势对新兴媒体渠道进行覆盖。

如上海广播电视台打造视频新闻直播流“Knews24”，就旨在巩固传统内容生产优势；

浙江广电整合集团“三中心两频道”最优质新闻资源，强化移动优先原则，合力打造“中国蓝新闻”品牌；

北京广播电视台借助互联网平台企业强大的资本实力、流量实力和技术实力，整合传统广播电视在内容生产、导向把关、权威公信等方面的优势，以期形成一加一大于二的整合效果。

不论是否寻求外部技术、渠道支持，“中央厨房”如何发挥广电媒体在音视频内容生产上的核心优势，关系到媒体融合能否真正成功。

2.“做增量”与“做存量”的选择

“中央厨房”应该在传统生产关系基础上“做增量”、还是“做存量”的问题，在业内一直有不同的声音。

从山东广播电视台的改革实践来看，其推动融合发展的决心和动作不可谓不大。

不同于目前大多数广电集团“做增量”的选择，山东广电选择了难度较大的“存量革命”，原来的五个正处级组织架构被彻底重组，真正融为一体，完全再建了全新的工作架构。

对于山东广电而言，这一轮改革不是简单的“物理叠加”，而是“化学反应”，也不再是修修补补，而是“从头再来”，其力图真正做到“资源通融，内容兼融、宣传互融，利益共融”，形成融媒体生态系统。

而“做增量”派以江苏广电为例，相较山东广电的全流程整合，江苏广电此轮整合的重点是对前端新闻采集环节进行有效归并。

通过成立总台融媒体新闻中心，打通了电视频道间的“任督二脉”，尤其是对社会新闻采访等同类业务进行了合并。

但这样一种运行机制，究竟会给相关频道后续的经营创收、品牌价值带来怎样的影响还难以评估，对新闻资源在新媒体端“溢出”带来的益处似乎也不大。

融媒体新闻中心解决了统一“买菜”的问题，“烧菜”则由各个平台自行解决，这种各播出平台之间完全切割的“单体外挂”方式会导致内部运作比较复杂。

随之带来大量的日常管理问题，如各个平台上新闻产品的个性问题、内部的业务边界、业务流程、运营机制、考核机制、保障机制如何建立等问题，整体运作的协调沟通成本也会比较高。

3.妥善处理好内外部生产关系

“中央厨房”打造的核心是内容生产关系的重构，融合过程中出现的一系列问题很多都可归结到生产关系的处理问题上来，妥善处理好这些关系至关重要。

融合过程中最普遍的生产关系包括频道之间的关系、管理部门与业务部门之间的关系、传统端与新媒体端之间的关系、媒体与合作方之间的关系等。

上海广播电视台在解决东方卫视新闻与新闻综合频道新闻内容同质化问题时，在内容取向上给予两者差异化的定位，前者主打国内、国际新闻，后者深耕本地市场，避免了同业竞争的问题；

同时组建Knews新闻中心，负责打造融媒体新闻产品“看看新闻Knews”，使其区别于传统大屏端内容，以协调传统端与新媒体端之间的关系。

浙江广电基于频道制下的机制融合模式需处理好频道之间、管理部门与业务部门之间的关系。

频道制决定了各频道必然站在自身立场上参与融合，与同样作为独立运营主体的新媒体部门难以实现主动、高效的资源共享。

这就需要承担融媒体中心管理职能的融媒体管理部进行大量的统筹协调，而能否适时、适度地通过管理手段处理好频道之间的关系，是非常考验融媒体管理部智慧的。

北京广播电视台将技术、产品和运营交由奇虎360控股的合资公司负责，自身仅保留重大决策的一票否决权，这意味着在许多问题的话语权上是受限的，需要处理好媒体与合作方之间的关系。

河南大象融媒体集团从行政建制上是完全独立的国有传媒集团，河南省内日常时政报道和重大主题报道仍然以一报两台（河南日报、河南电视台、河南人民广播电台）为主。

大象融媒体如何协调与电视台、电台等兄弟媒体的关系，“新闻岛”能否真正统筹指挥调度全省所有媒介资源，值得业界拭目以待。